CHAPITRE 4 : GERER STRATEGIQUEMENT, C'EST
FACTEURS CLES DE REUSSITE DANS UN COUPLE PRODUIT -MARCHE
IDENTIFIER LES
Lanalyse des donn es de lenvironnement du couple produit-march observ facilite le choix
dune strat gie. Pour Jauch et Glueck, lanalyse de lenvironnement est le processus selon
lequel les strat ges examinent les diff rents facteurs de lenvironnement et d terminent les
opportunit s ou les menaces pour leurs firmes. La premi re tape de lanalyse consiste donc
cerner les dimensions de lenvironnement analyser la p riode danalyse retenue et le march
observ .
Analyse de lenvironnement
Les strat ges doivent identifier pour chacun de leurs couples produit-march les principales
sources dinfluence susceptibles davoir des r percussions sur son environnement
conomique, technologique, cologique, social et d mographique, politique et juridique. Le
tableau 4.1 pr sente une grille danalyse des donn es de lenvironnement qui aide un dirigeant
identifier ces sources dinfluence. Elle mesure diff remment les r percussions de ces
influences sur loffre et de la demande de lactivit . Ainsi, la synth se des nombreux
jugements effectu s divers endroits dans lentreprise par des gens de formation,
dexp rience et de valeurs diff rentes doit tre utilis e avec prudence. Cette synth se ne
repr sente pas la conclusion logique dune d monstration math matique. La capacit de La
capacit de jauger et de pond rer le poids relatif de chaque source dinfluence sav re tr s
important. M me si lanalyse des donn es de lenvironnement identifie beaucoup plus
dopportunit s que de menaces, la probabilit quune seule menace ait un poids relatif plus
fort que celui de toutes ces opportunit s demeure forte.
Analyse de lOffre et de la Demande
Une analyse plus d taill e de l volution des l ments de la demande et de loffre de chaque
segment strat gique permet de poser des questions sur les tendances la hausse ou la baisse
de loffre et de la demande. Thi tart propose une grille danalyse (tableau 4.2) pour identifier
ces tendances.
1/9
Tableau 4.2 : Grille d'analyse des donn es de l'environnement
R f
Conditions et
tendances
Sources d'influences
1
Economiques
- Croissance du pays et croissance mondiale
- Conditions g n rales (inflation, r cession...)
- Taux de ch mage
- Politiques mon taires (r valuation, valuation...)
- Politiques fiscales
- Contr les gouvernementaux
- Approvisionnements nerg tiques
- Approvisionnements en mati res premi res
- Nature de l'industrie (oligopole, monopole, historique, statistique)
- Types d'industrie (PME, dominante...)
- Conditions du march
- tat de la concurrence directe et indirecte.
2
Technologiques
- Degr de technologie actuel
- M thodes de production actuelles dans l'industrie
- Licences et brevets
- Recherche et d veloppement: industrie, gouvernement.
3
Ecologiques
- Environnement physique (eau, air, sol)
- Infrastructure de transport
- Sources d'approvisionnement
- Cons quences cologiques.
4
Sociales
et
Tendances d mographiques: croissance et d mographie population
D mographiques
-Tensions entre les forces (minorit contre majorit )
-Culture: - code d' thique
- valeurs, aspirations, croyances
- groupes de pression
- aspirations nationales
Advertisement
2/9
- croyances et histoire
-Groupes de protection des consommateurs.
5
Politiques
Lois et r glements
- Participation du gouvernement dans l'industrie
- Participation du gouvernement dans la libre entreprise
- R gime politique en place et ses choix
- Stabilit des r gimes
- Accords internationaux.
6
Juridiques
- Protection de l'environnement: sol, air, eau
- Travail: lois sur les normes de travail; droit d'association, d crets,
s curit au travail, avantages sociaux.
SOURCE: Pr par par un groupe de professeurs de l' cole des H.E.C. -Montr al, sous la direction d'AI: 1984, partir de Thi tart, 1984
TABLEAU 4.2 : Offre et demande par activit strat gique
Importance
Faible Moyenne Elev e
1
Croissance du march
1.02
Degr de stabilit des produits ou des services
1.03
Degr de maturit des produits ou des services
1.04
- nouvelles utilisations
1.05
- nouveaux march s
1.06
- nouveaux segments
1.07
Taille et croissance du segment
1.08
Nature et caract ristiques de la demande Influence
1.09
de la r glementation
1.10
Influence des d sirs des clients
1.11
Influence de la technologie
1.12
Influence des produits substituts
1.13
Sensibilit au prix
1.14
Capacit de payer du client
1.15
Fid lit des acheteurs
3/9
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Capacit de l'industrie
Advertisement
Sous-capacitaire ou
Sur-capacitaire
Temps d'expansion
Co ts d'expansion
Structure des co ts
Co t de la main-d'Suvre
- de production
- de supervision
- de soutien
Co t du personnel de bureau
Existence d' conomies d' chelle
Existence de courbes d'exp rience
conomie du secteur
Barri res l'entr e
Barri res la sortie
Degr de concentration Intensit de la main-d'Suvre
R seau de distribution
4.4.1
- r gional
4.4.2
- provincial
4.4.3
- national
4.4.4
Degr de technologie utilis e
4.5
4.6
Maturit de la concurrence
Forces comp titives
Par exemple, la demande d'un produit appartenant un segment strat gique peut tre modifi e
par l'ouverture d'un nouveau march , une modification du prix, des changements dans les
r glements, dans la technologie ou dans les revenus de la client le. L'offre d'un produit peut
changer la suite d'une concurrence accrue ou de changements apport s la structure des
co ts de l'industrie.
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Analyse de la concurrence
Le nombre de concurrents, leur taille, leur ge, leur portefeuille d'activit s et leur force
constituent autant d' l ments qui modifient l'intensit de la concurrence. Le taux de croissance
de la demande joue un r le primordial. En effet, une croissance forte (stade d'expansion) d'un
domaine d'activit laisse beaucoup de marge de manSuvre aux principales entreprises qui y
prosp rent, alors qu'une croissance faible (stade dl maturit ) provoquera des luttes fortes entre
les concurrents pour conserver leur par de march et liminer les plus faibles. Le volume
d'investissements requis dans l'indus trie influe sur l'intensit de la concurrence. Par exemple,
la construction d'une cha ne de production dans le secteur de l'aluminium ou de l'acier
n cessite plusieurs ann es, des investissements consid rables et entra ne une surcapacit de
production dans l'industrie, engendrant des pressions sur les prix et les conditions du march .
Ces nouveaux investissements augmentent les frais fixes, accroissant ainsi les barri res la
sortie. La nature du produit lui-m me, plus pr cis ment son utilit , la possibilit qu'il soit
diff renci , sa fr quence d'achat, la place qu'il occupe dans la cha ne de valeurs du client,
influence l'intensit de la concurrence et les choix strat giques des entreprises en pr sence.
Porter (1982) pr tend que l'entreprise ne doit pas se limiter l'analyse des concurrents
imm diats Suvrant dans le m me domaine d'activit , parce que plusieurs force influencent les
conditions imm diates et futures de la concurrence comme le montre la figure suivante,
savoir les concurrents directs, les entrants potentiels, les produits substituts, les fournisseurs et
les clients.
Les
Concurrents Potentiels
Les
Fournisseurs
Les
Concurrents Directs
Les
Clients
Les
Produits de Substitution
SOURCE: Adapt de Porter, M., Competitive Strategy, New York, The Free Press, a Division of Macmillan Publishing Co. ,p 4
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Par exemple, la demande d'un produit appartenant un segment strat gique peut tre modifi e
par l'ouverture d'un nouveau march , une modification du prix, des changements dans les
r glements, dans la technologie ou dans les revenus de la client le. L'offre d'un produit peut
Advertisement
changer la suite d'une concurrence accrue ou de changements apport s la structure des
co ts de l'industrie.
Analyse de la concurrence
La menace de concurrents potentiels dans le domaine d'activit porte atteinte ' tat de la
concurrence en modifiant, d'une part, la capacit globale de production et, 'autre part, les
pratiques et les strat gies commerciales pr sentes dans l'industrie. Une entreprise doit valuer
l'importance des barri res l'entr e (les conomies ' chelle, la diff renciation du produit, les
exigences de capital, le co t d'un change- lent, l'acc s aux r seaux de distribution, les
politiques gouvernementales) et celle des arri res la sortie (co t du retrait, pressions
externes pour conserver l'activit , impact u retrait sur les autres activit s, etc.). Elle doit
galement mesurer la capacit des entreprises existantes se d fendre contre les nouveaux
entrants potentiels.
Les produits substituts constituent des concurrents potentiels s rieux. Par exemple, dans le
domaine du transport des marchandises, le camion a graduellement pris la place du train. Un
autre exemple concerne les salles de cin ma qui sont menac es petit petit par le ph nom ne
des films vid o. Nous pouvons affirmer que chaque industrie, ind pendamment de son degr
de maturit , est menac e par une innovation, une nouvelle fa on de faire, une autre industrie
plus dynamique. Tr s peu de produits sont non substituables dans le temps.
Le client, par le pouvoir qu'il poss de sur son fournisseur, a des r percussions importantes sur
le degr de concurrence dans un secteur d'activit . En effet, le client peut exercer des
pressions sur le prix, le produit, la distribution et la commercialisation du produit, les plans
conjoints de publicit . La tendance la fusion et aux regroupements des entreprises va
modifier le nombre de clients r el au sein d'une industrie et leur accorder un pouvoir accru.
De plus, la mondialisation des march s a largi les sources d'approvisionnement des pays
dont les prix sont plus faibles, ce qui accro t encore davantage le pouvoir de l'acheteur.
6/9
Le fournisseur peut galement influencer l'intensit de la concurrence. La taille et le nombre
de fournisseurs, leur degr d'int gration en amont, leur capacit de diff rencier leurs produits
pour les rendre plus exclusifs, leur capacit m me de devenir un concurrent imm diat en
s'int grant en aval, sont autant de variables qui donnent du poids au fournisseur.
Le tableau 4.3 r sume l'ensemble des forces qui influencent les conditions concurrentielles
d crites pr c demment.
1
Concurrents
-Taille et force des concurrents
-Importance des co ts fixes
-Nature des produits
-Existence d'enjeux strat giques
-Nature discr te des investissements
2
3
4
Concurrents
potentiels
-Existence de barri res l'entr e
-Risque de mesures de repr sailles
Produits de
substitution
-Fonction des produits de substitution
-Usage des produits de substitution
Clients
-Degr de concentration
-Importance des achats par rapports aux co ts totaux
-Co t de passage d'un fournisseur un autre
-Menace d'int gration verticale en amont
5
Fournisseurs
-Degr de concentration
-Diff renciation des produits
-Menace d'int gration verticale en aval
-Importance de l'industrie en tant que client
SOURCE: Porter, M., Competitive Strategy, p. 7-29
Diagnostic de l'environnement
Une fois que l'analyse des donn es de l'environnement est compl t e par plusieurs membres
de l'entreprise, les dirigeants doivent alors formuler le diagnostic externe en tirant leurs
conclusions sur les tendances futures de l'environnement et de la concurrence.
7/9
Le diagnostic final ne se r v le pas toujours facile poser puisqu'il n cessite la participation,
du moins dans l'entreprise de taille moyenne et grande, de plusieurs per- sonnes avec des
perceptions, des objectifs et des valeurs diff rents.
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Un tel diagnostic repr sente souvent l'aboutissement de compromis, de n gociations ardues
entre des individus ou des groupes pr ts d fendre leurs conclusions diff rentes d'une
personne l'autre. C'est seulement apr s avoir pos le diagnostic externe que les d cideurs
commencent entrevoir quelques grandes options conomiques qui pourraient tirer avantage
des occasions de croissance ou prot ger l'activit pr sente des menaces futures.
Identification des facteurs cl s de r ussite dans un domaine
Pour chaque segment strat gique, il existe un certain nombre d' l ments ma triser ou de
capacit s poss der pour que toute entreprise, Suvrant dans un secteur d'activit particulier,
connaisse le succ s. Certains de ces l ments sont num r s dans le tableau 4.4, que l'on
appelle la liste des facteurs cl s de succ s. La lecture de ce tableau fait ressortir que le succ s
est puis plusieurs sources: un personnel qualifi , des ressources mat rielles et physiques
souples, des sources de financement bon march , des produits de qualit r pondant aux
besoins des clients, des capacit s de recherche et de d veloppement de nouveaux produits,
une structure organisationnelle et des syst mes de gestion adapt s aux besoins des dirigeants
et des march s.
Pour un secteur d'activit , le succ s peut provenir d'une combinaison de plusieurs facteurs. De
plus, l'importance relative d'un facteur de succ s varie dans le temps. Enfin, il est encore utile
de se rappeler que le choix des facteurs cl s de succ s ne se fait pas d'une mani re objective,
mais qu'il constitue le point de rencontre de perceptions, d'exp riences pass es et d'attentes
futures.
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TABLEAU 4.4 : Certains facteurs cl s de succ s
1
Qualit des ressources humaines
- quipe de production
-Personnel de ventes
-Personnel de bureau
-Personnel de soutien
Qualit du marketing
2
-Produits ( tendue et ge de la gamme)
-Prix des produits
-R seau de distribution
-Publicit et promotion
-Clients (nombre et taille des march s)
3
Qualit de la production
-Sources d'approvisionnement
-Technologie utilis e ( quipement et outillage)
-Locaux: localisation, ge ...
-Agencement des usines
-Entreposage
4
Qualit des finances
-Niveau de liquidit g n r e
-Niveau d'endettement
-Niveau de rentabilit
5
Qualit de la recherche et d veloppement
-Niveau de la recherche et du d veloppement
-Licences et brevets
-Laboratoires et chercheurs
6
Qualit de la gestion
-Structure organisationnelle
-Syst mes de gestion (planification, contr le)
-Syst mes de r compenses/punitions
-Souplesse et rapidit d'ajustement
Peu(cid:1) Degr dimportance(cid:1) Tr s
5
2
1
4
3
9/9