Environnement de l’Entreprise

services fournissent des services marchands ou non-marchands aux entreprises ou aux

consommateurs.

Assurer la survie de lentreprise et sa croissance except dans certaines

entreprises

qui

sont

cr es

pour

une mission

pr cise,

temporaire.

Produire un profit, pr server le patrimoine sont des buts majeurs, cette

recherche du profit distingue les entreprises priv s marchands des entreprises

publiques et des associations.

2.2 Finalit s Humaines :

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants que l panouissement du

personnel :

Bonnes conditions de travail

Bien- tre des salari s

Participation au pouvoir de gestion, etc.&

Finalit s humaines : Prestige (dirigeant), panouissement (personnel)

2.3 Finalit s Soci tales :

Coexistent avec les autres finalit s dans la plupart des entreprises

Constituent des finalit s primordiales

Finalit s sociales : id ologique, services la soci t , nationalit

Les D fis de lEntreprise :

Changement d mographique important.

Morcellement du march de la consommation.

D veloppement technologique acc l r .

Pr occupations environnementales accrues.

Mondialisation de l conomie.

Section 3 : Les Fonctions de lEntreprise

3.1 La Fonction Production

Lentreprise peut tre d finie comme tant un syst me/agent conomique de

production avec pour finalit la cr ation de richesse :

=> La richesse cr e nest pas le produit vendu mais la transformation qui aboutit

au produit vendu.

=> Produire des biens et des services destin s tre vendus sur un march .

3.1.1 Quelques d finitions :

Un march est le lieu o se r alise l change conomique, cest l quil y a

une confrontation entre les acheteurs et les vendeurs dun bien, dun service ou de

monnaie. Donc un march est le lieu de rencontre o les offres des vendeurs rencontrent

les demandes des acheteurs qui sajustent un certain prix.

Un syst me se d finie comme tant un ensemble d l ments en

interaction : des changes de mati re, d nergie, ou dinformation. La th orie des

syst mes de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) consid re que tout syst me est

constitu de 5 l ments : Inputs, Processus, Outputs, Environnement, Buts ou objectifs.

• Des inputs : entrent dans le syst me : pour une entreprise, ce sont

essentiellement

les achats effectu s aupr s des fournisseurs, sous-traitants et

quipementiers.

• Des outputs : ce sont des l ments plus labor s qui ressortent du

syst me qu'est l'entreprise : ce sont les ventes.

• Un processus : c'est dire une suite d'op rations au cours desquelles ces

inputs sont transform s : les salari s y ajoutent une valeur en travaillant

• L'environnement : Pour une entreprise, ce sont ses concurrents, ses

clients, ses fournisseurs, mais aussi les administrations publiques, ainsi que d'autres

l ments propres chaque nation.

• Des buts ou objectifs : les entreprises cherchent se d velopper et

assurer leur p rennit , leur survie, ce qui passe par la recherche de b n fices.

La Fonction de Production se mesure par la valeur ajout e et elle permet de

r mun rer lensemble des ressources mises en Suvre pour la g n rer : travail, capital et

savoir-faire.

L'organisation de l'entreprise s'articule autour de sa mission

fondamentale : produire un bien ou un service destin tre c d sur le march un

prix couvrant au moins ses co ts de production.

La production est un processus gr ce auquel lentreprise produit un bien

ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de production acquis sur

le march .

Le syst me de production, outre sa finalit premi re qui est de produire

un bien conomique, cherche satisfaire dautres objectifs secondaires : Quantit s

produites, Qualit , Co t, D lai et Flexibilit :

Quantit s produites: la fonction de production doit permettre

lentreprise de satisfaire la demande qui lui est adress e ce qui suppose que lentreprise

adapte sa capacit de production au volume des ventes.

Qualit : les biens conomiques produits doivent satisfaire les besoins de la

client le. La production doit aussi tre de qualit en terme dutilisation des ressources

afin de respecter le crit re defficience attach au syst me productif. Le syst me

productif doit donc tre conome en ressources et constant en terme de qualit .

Co t : le syst me productif adopt par lentreprise doit proposer les plus

faibles co ts de production possibles de mani re garantir la comp titivit de

lentreprise.

D lai : r duire le d lai de fabrication pour limiter les co ts, produire dans

des d lais conformes au niveau de la demande.

Flexibilit : le syst me productif doit tre capable de sadapter aux

variations de la demande, aux volutions de lenvironnement productif de lentreprise

(innovations technologique, nouveau mode de production&)

3.1.2 Organisation de la Production

La fonction de production sorganise autour de 4 principaux services fonctionnels

qui prennent en charge la pr paration et le contr le du bon fonctionnement de la cha ne

de production

:

le bureau des tudes,

le bureau des m thodes,

le bureau

dordonnancement et le service de contr le.

Le bureau des tudes : con oit les prototypes des produits r alis s par

lentreprise et en donne une d finition compl te qui permettra de mettre en place un

processus de production standardis .

Le bureau des m thodes : d finit les m thodes de production qui vont

tre utilis es pour r aliser le produit propos par le bureau des tudes dans le souci de

permettre une production au moindre co t.

Le bureau dordonnancement : assure le lancement proprement dit de la

phase de production en cherchant minimiser les d lais et co t global de production.

Le service de contr le de la production : se charge de v rifier que les

services op rationnels remplissent bien leur mission dans les conditions d finies par le

bureau des m thodes que ce soit en terme de d lai, de qualit , de rendement ou de co t

de production.

Un peu dhistoire&

Il existe des formes traditionnelles dorganisation de la production et dautres plus

contemporaines12 : LOrganisation Scientifique du Travail OST ou Taylorisme se

caract rise principalement par : le principe du One Best Way , la division horizontale

1 http://www.dailymotion.com/video/xx1zo_les-temps-modernes-sequence-1-et-in_school

2 http://www.dailymotion.com/video/xx22i_les-temps-modernes-sequence-2_school

du travail, le contr le et le chronom trage, le salaire la pi ce et la division verticale du

travail. Henri Ford sinspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme

dorganisation de la production. Le Fordisme repose sur deux concepts-cl s :

la standardisation du produit :

• un mode op ratoire formalis

• des conomies d chelles

• un processus de production simplifi

le travail la cha ne : mode de production en continu : les diff rentes

t ches l mentaires se succ dent les unes apr s les autres et ou le produit fini circule

dun atelier lautre.

Toutefois, et comme toute organisation, lOST pr sente des limites : sociales,

technologiques et conomiques.

Limites sociales :

• la motivation des salari s reposant sur le simple crit re du salaire est

remise en cause.

• la parcellisation des t ches (t ches d coup es et r p t es) : travail peu

gratifiant et d motivant ainsi que laugmentation de labsent isme.

Limites technologiques :

• Une forte rigidit des processus productifs difficilement adaptables dans

un contexte de consommation de masse

• Un d sir de personnalisation de lacte de consommation de la part des

clients : consommation diff renci e.

Limites conomiques :

La productivit globale tend plafonner suite :

• la baisse de motivation des personnels

• La baisse de la qualit moyenne des biens conomiques produits

Par cons quent, les crit res quantitatifs lemportent sur les crit res qualitatifs.

Une nouvelle organisation a vu alors le jour sous le nom du Toyotisme qui se

caract rise par :

• Nouvelles formes de motivations du personnel :

• Recherche de flexibilit de la cha ne de production

• Organisation de lentreprise pilot e par laval :la production doit r pondre

une demande r elle.

Le Toytotisme : la firme automobile Toyota a donn son nom une nouvelle

forme dorganisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les ann es 50 et 60

sous limpulsion dOhno, Directeur de la production puis DG de Toyota. Il repose sur 5

concepts-cl s : la recherche de la qualit totale, lam lioration permanente, la

simplification des processus de fabrication, la limitation des stocks et l limination des

gaspillages

Ces concepts-cl s reposent sur lapplication du principe des 5 z ros: Z ro D faut,

Z ro D lai, Z ro Stock (juste temps), Z ro Papier et Z ro Panne.

3.1.3 Les modes de production :

On distingue 4 modes de production: production unitaire, production par lot,

production en s rie et production en continu :

Production unitaire : fabrication sur mesure en fonction de la demande

du client. Exp: b timent (maison individuelle)

Production par lot : fabrication de petites s ries de produits identiques.

Exp: b timent lotissement

Production en s rie : fabrication en grande s rie de produits identiques

et standardis s. Exp: fabrication de fen tres

Production en continu : flux continu de produits homog nes (produit de

consommation de masse. Exp: le verre)

3.1.4 La production & lapprovisionnement :

Toute entreprise cherche r duire ses co ts afin dam liorer sa rentabilit :

La fonction approvisionnement diminue les co ts dachat des mati res

participant la fabrication du produit et des co ts de stockage.

• La r duction des co ts de stockage : bonne gestion des stocks =>

mesure des stocks physique (inventaire des quantit s) ou mon taire (inventaire en

valeur). Deux indicateurs utiles la gestion des stocks :

• Le Stocks Moyen = (Stock initial + Stock Final)/2

• Le taux de rotation des stocks = Chiffre daffaire/ stock moyen

Bon savoir : La m thode dite du juste temps repose sur le z ro stock : la

suppression des co ts de stockage jug s inutiles. => Livraison des mati res juste au moment o

lentreprise en a besoin => troite coordination entre les services marketing (pr vision des

ventes), production et approvisionnement. Cette m thode nest possible que dans un

environnement o :

• les demandes sont relativement stables

• les acteurs de la production (fournisseurs et syst me de production de lentreprise)

sont tr s r actifs.

3.2 La Fonction Commerciale

Lactivit commerciale dune entreprise repose sur le marketing qui se

caract rise par lensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de cr er, de

conserver et de d velopper leurs march s (Mercator). On a besoin par cons quent de

d velopper trois l ments : la connaissance du consommateur, la connaissance du

march et mise en Suvre du Marketing-Mix : le Produit, le Prix, la Communication et la

Distribution.

3.2.1 Connaissance du consommateur : peut seffectuer travers lanalyse de

lidentification des besoins des consommateurs, l volution des besoins et les facteurs

influen ant lacte dachat.

Identification des besoins des consommateurs: Maslow a hi rarchis

les besoins des consommateurs en 5 niveaux :

1. besoins physiologiques (survie, se nourrir, se v tir, se loger),

2. besoins de s curit (protection physique et morale),

3. besoins dappartenance (Socialisation, se sentir aim , accept par sa

famille, par ses coll gues de travail, etc.),

4. besoins destime (se sentir respecter par son entourage, r ussir

socialement)

5. besoins de saccomplir (r aliser ses aspirations, se d passer).

Dans ce cas, le r le de la fonction commerciale est double:

• Identifier les besoins afin dy faire correspondre les produits et de

surveiller

l volution

de

ces

besoins

• Concevoir de nouveaux besoins cr ant ainsi de nouveaux march s

Evolution des besoins : en fonction de facteurs individuels ou sociaux.

• Les facteurs individuels : besoins ne sont pas identiques.

• Les facteurs sociaux : l volution technologique

Exemple : la TNT, augmentation des besoins de communication (portable, Internet), de

d placement (avion, train), etc.

Facteurs influen ant lacte dachat : on distingue 7 types de motivations

lachat et 4 types de freins lachat.

Les types de motivations sont :

1. psychosociologique : achat qui rel ve de consid rations psychologiques

(ex : rouler dans une voiture sportive marque allemande pour affirmer sa puissance)

2. physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diab te)

3. rationnelle : achat raisonn bas sur crit res objectifs (acheter un lave-

linge conomique, peu encombrant, etc.)

4. affective, motionnelle : achat passion reposant sur des crit res subjectifs

5. h doniste : recherche de plaisirs personnels

6. oblative : plaisir doffrir

7. auto expression : d sir dexprimer au travers des produits ce que lon est

ou ce que lon voudrait tre (achat de marque)

Les types de freins lachat sont : des forces conscientes ou inconscientes qui

limitent ou emp che lachat

1. Freins Culturels (li s l ducation, la culture individuelle ou familiale)

2. Freins Sociaux (appartenance sociale)

3. Freins Physiques

4. Freins Financiers (prix).

3.2.2 Connaissance du march 3: se fait travers la d termination de la structure du

march , la d finition des menaces ainsi que la segmentation du march .

• La Structure du March (monopole, oligopole&)

3 Vid o N 4 : https://www.youtube.com/watch?v=ZYkbXe_lmBo

• Les Menaces influen ant le secteur (analyse sectorielle, 5 forces

concurrentielle de Porter)

• La Segmentation

La Structure du march :

Le march se caract rise par le nombre d'acheteurs et de vendeurs, la nature

des biens, le degr d'information sur les quantit s et la qualit des biens ainsi que le prix

pratiqu et la mobilit des vendeurs et des acheteurs. Ces caract ristiques forment ce

qu'on appelle structures du march . On distingue principalement 4 types de structures

de march .

• Le Monopole : est une situation de march sur lequel un unique offreur est

confront une demande abondante.

Exp: La SNCF en France en situation de monopole sur le transport des

personnes.

• Le Duopole : deux entreprises qui offrent un bien et qui tiennent compte

de cette situation au moment d tablir leurs plans.

• LOligopole : d signe une forme de march caract ris par un petit nombre

de vendeurs (ou offreurs) face une multitude d'acheteurs/consommateurs (ou

demandeurs).

• La Concurrence pure et parfaite :

_ Atomicit

_ Homog n it des produits

_ Libert dentr e et de sortie

_ Transparence

_ Mobilit des facteurs de productions

5 forces concurrentielles de Porter:

• le pouvoir de n gociation des clients,

• le pouvoir de n gociation des fournisseurs,

• la menace des produits ou services de substitution,

• la menace d'entrants potentiels sur le march ,

• l'intensit de la rivalit entre les concurrents

La segmentation : une op ration danalyse du march => rechercher dans

une population une partition en groupes caract ris s par une fonction de demande

homog ne segments .

• les consommateurs pr sentent des caract ristiques communes ( ge, sexe,

lieu g ographique de r sidence, professions, situation familiale, etc.).

• Ces segments peuvent galement se subdiviser en micro segments

(cr neaux, niches).

• Une niche : une fraction dun segment sur lequel lentreprise poss de un

avantage concurrentiel fort, et o sa rentabilit est importante.

Les principaux crit res de segmentation sont :

Les variables dexigence ou dattitudes : d crivant le processus de

d cision du consommateur ou son comportement dachat du consommateur : nature du

besoin satisfaire, achat du produit : spontan , suite un conseil, nature de lachat (1er

achat, achat r gulier&) et le nombre et type de magasins visit s : circuits de

distribution&

Les crit res sociod mographiques : ge, sexe, revenus, situation de

famille, nombre denfant, niveau dinstruction, CSP, situation g ographique, etc.

Les crit res psychologiques ou psycho graphiques : socio styles

(comportements de consommation li s aux styles de vie reposant sur des valeurs, des

attitudes, des croyances).

Les crit res d crivant lenvironnement du consommateur : culture,

groupe dappartenance&

3.2.3 Le Marketing-Mix :

Le marketing-mix (MM) est, depuis le d but des ann es soixante, assimil la

r gle des 4P pour Product, Price, Place et Promotion.

Il sagit de lensemble des moyens dont dispose une organisation pour

concevoir loffre quelle pr sentera sur le march .

Le produit : prendre des d cisions relatives la vie du produit : le

positionnement, la gamme, linnovation, la modernisation ou labandon du produit.

Le prix : prendre des d cisions strat giques et op rationnelles en mati re

de:

• fixation des prix de vente des produits et service nouveaux

• modifications de prix des produits existants

• modulations tarifaires pr vues et autoris es pour la force de vente (rabais,

ristournes, promotions&).

La communication : est b tie de fa on faire conna tre le produit, cr er

chez la cible vis e (client potentiel) une attitude favorable au produit, de persuader la

cible vis e dacheter le produit.

La distribution : distribution repose sur des choix et actions qui visent

cr er, d velopper, animer et assurer le suivi du r seau de distribution de lentreprise. Le

r seau de distribution comprend lensemble des personnes morales ou physiques

assurant les fonctions commerciales et logistiques permettant une entreprise de

diffuser ses produits aux clients finals. Le canal de distribution peut tre :

• Direct (aucun interm diaire, le produit est vendu directement du producteur

au consommateur),

• Court (un seul interm diaire : producteur, d taillant, consommateur)

• Long (plusieurs interm diaires : producteur, grossiste, d taillant,

consommateur).

3.3 La Fonction Ressources Humaines

La fonction des ressources humaines est consid r e comme lune des principales

fonctions de lentreprise. Historiquement, la fonction ressources humaines est

relativement jeune apr s les fonctions production, commerciale ou financi re.

3.3.1 Evolution des Ressources Humaines :

Les comp tences sont de plus en plus lev es et la coop ration au sein dune

quipe est source de performance et dam lioration constante. La logique de poste c de

la place la logique de comp tences, les salari s sont consid r s comme porteurs de

comp tences. Laccent est plut t mis sur les comp tences do la n cessit de poss der

une main dSuvre en quantit n cessaire et de qualit . Les comp tences sont de plus en

plus lev es ainsi que la coop ration au sein dune quipe est source de performance et

dam lioration constante.

3.3.2. Ressources Humaines & Environnement Entreprise :

Une croissance faible g n re une gestion des ressources humaines serr e, des

mesures dajustement et souvent une des situations de ch mage. Ainsi, il apparait le

poids des partenaires sociaux mettant laccent sur lindividualisation des solution, la

n gociation, l volution des modes de management des RH. On note galement le poids

de linternationalisation des entreprises qui entra ne:

Accroissement de lintensit concurrentielle imposant la chasse aux co ts,

Accroissement de la productivit ,

Utilisation optimale des quipements

Am nagement du temps de travail et recherche de flexibilit

3.3.3 Organisation des Ressources Humaines :

On distingue quatre cat gories dacteurs : le dirigeant, les salari s, les

actionnaires et les organisations syndicales. Ces acteurs ont des attentes sp cifiques que

la D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit consid r e comme performante et cr atrice

de valeur.

a. La R.H: une fonction strat gique :

Depuis les ann es 1980, on assiste une transformation des pratiques de G.R.H.

Quelques D finitions : Une Strat gie est un processus de formulation et de

mise en Suvre des moyens appropri s en vue datteindre les objectifs dune entreprise

et de r aliser sa mission, dans un environnement difficilement pr visible et fortement

concurrentiel.

Une gestion strat gique des R.H signifie le d veloppement de liens troits entre

les objectifs de lentreprise et les pratiques de G.R.H ainsi les professionnels de la G.R.H

se retrouvent fortement impliqu s dans la d finition des strat gies de lentreprise.

b. La Direction des R.H, une Fonction D centralis e :

Un cadre est une personne qui supervise au moins le travail dune autre. Une

partie de la fonction est d centralis e aupr s des dirigeants des filiales et des managers

de proximit (des cadres).

Les cadres hi rarchiques quant eux, ont des r les importants en mati re de

G.R.H., dabord parce que la qualit de la G.R.H. per ue par les employ s repose sur la

qualit des relations avec le cadre de proximit (cadre imm diatement en rapport avec

lagent).

Le cadre hi rarchique doit chercher :

Etablir des relations efficaces, respectueuses et quitables

Assurer la supervision des employ s, particuli rement dans le cas des

P.M.E. o la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des r sultats de son

quipe, de lorganisation du travail, de la s lection des employ s, de l valuation de leur

rendement et de la d termination de leur augmentation de salaire).

Il r sulte de cette nouvelle organisation :

Un Renforcement du r le des cadres en mati re de G.R.H.

Plus dimportance aux ressources humaines

Plus dengagement des cadres dans des activit s qui rel vent

traditionnellement des professionnels de la G.R.H.

Cette d centralisation de la G.R.H permet davoir des groupes de travail

autonomes ou semi autonomes o tour de r le les employ s r alisent des activit s de

G.R.H.

c. La R.H: une fonction informatis e :

Le D veloppement de linformatique a permis :

Une volution des pratiques de G.R.H.

Le d veloppement dun Syst me dinformation (S.I.) : stockage de donn es

sur le personnel

Une libert des Responsables R.H par rapport aux activit s administratives

(souvent d centralis es).

Une facilit de diffusion des informations aux personnes en temps et au

moment opportun (managers de proximit et salari s lui-m me qui peut saisir des

informations et piloter sa carri re).

La fonction ressources humaines a vu se d velopper son propre syst me

dinformations dont les objectifs peuvent se synth tiser ci-dessous :

Les principaux outils et moyens mis la disposition de cette nouvelle forme de

fonction informatis e sont lintranet, les prologiciels ainsi que des syst mes experts. Les

principales

t ches de

ces derniers peuvent

se

r sumer

comme

suit

:

d. La Fonction RH et la RSE :

On observe davantage linfluence des actionnaires sur les pratiques des

entreprises en mati re sociale (conditions de travail&etc.), de communication boursi re

(fonds thique) et denvironnement

Cest quoi la RSE ? &.

Un concept dans lequel les entreprises int grent les pr occupations

sociales, environnementales, et conomiques dans leurs activit s et dans leurs

interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent tre les actionnaires, le

personnel de lentreprise, les instances repr sentatives du personnel, les

partenaires ou concurrents &

La RSE offre ainsi une meilleure prise en compte des impacts environnementaux

et sociaux des activit s des entreprises: le d veloppement durable: 3 piliers sociaux,

conomiques, environnementaux.

Exemple: la qualit des fili res d'approvisionnement, de la sous-traitance,

le bien- tre des

salari s,

l'empreinte

cologique de

l'entreprise...

3.3.4 Les Activit s de la Fonction RH :

Ces activit s sont principalement : le recrutement et lint gration, l valuation et

la r mun ration.

a. Le Recrutement et lInt gration :

Au cSur des pr occupations des entreprises.

Succ s social et conomique de lentreprise, des quipes de travail, du

service des R.H.

Acquisition dune main dSuvre comp tente et motiv e.

D mographie et Rar faction de certains profils de sp cialistes ou

dexperts.

Les diff rentes Phases dun Recrutement sont : la d finition du poste et du profil,

lidentification des sources, la mise en place des moyens, la compagne de recrutement, la

s lection, lembauche et lint gration.

b. LEvaluation :

Elle comprend essentiellement les phases suivantes : la formation, la promotion, la

mobilit et la r mun ration. Les principaux objectifs de la phase d valuation sont : la

Ma trise de la politique de lemploi, lEvaluation des cadres appr ciateurs, lAm lioration

du syst me dinformations, le Contr le et la Structuration de la hi rarchie, le Suivi et la

rationalisation des d cisions individuelles et le Suivi de la contribution de chacun la

r alisation

des

objectifs.

c. La R mun ration : est au cSur de la relation qui lie un employeur et ses

salari s. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail et qui repr sente le

th me privil gi de la n gociation collective.

3.4 La Fonction Financi re :

Les deux difficult s principales au sein dune entreprise sont souvent le fait de

d penser avant de recevoir ainsi il faut g rer ce d calage et surveiller lencaisse : Les

entr es et sorties dargent futures sont incertaines : lentreprise devra alors planifier,

pr voir et prendre des risques.

La fonction financi re vient soutenir les autres fonctions : elle les aide atteindre

leurs objectifs, elle doit g rer les cons quences financi res de leurs d cisions. La

fonction financi re a toujours occup une place privil gi e dans la gestion de

lentreprise car elle concerne son existence : sa naissance, sa croissance, son autonomie

et sa survie. La gestion financi re est un processus dynamique destin maximiser la

valeur dune entreprise.

3.4.1 Les Objectifs de la Fonction Financi re :

Les principaux objectifs de la fonction financi re sont : Rentabilit , Solvabilit et

Risque.

a. Rentabilit :

b. Solvabilit :

c. Risque :

3.4.2 Organisation de la Fonction Financi re :

Lorganisation de la fonction financi re est d termin e par plusieurs facteurs: le

degr de centralisation du pouvoir, la branche dactivit de lentreprise, le niveau

dinternationalisation de la firme et sa taille.

La taille est consid r e comme tant la premi re identification du r le r el de la

fonction financi re dans lentreprise. La structure financi re de lentreprise a bien

volu : prise en charge par le chef dentreprise, le comptable et par le banquiers.

Dans une moyenne Entreprise, on retrouve une direction ou (d partement)

administrative et financi re, un Responsable de la gestion de la tr sorerie, des tudes et

pr visions financi res, du contr le de gestion, des contentieux et de la comptabilit .

Dans une grande Entreprise, la gestion financi re est plus sp cialis e. Il existe

un service pour la gestion de la tr sorerie : d finition dune strat gie financi re.

Le M tier de responsable financier a lui aussi volu : il na plus uniquement le

r le de n gocier les conditions des cr dits, il doit comprendre & anticiper les besoins du

march , savoir saisir les opportunit s et g rer les risques.

3.4.3 Les Moyens de Financement :

La fonction financi re de lentreprise soccupe de la gestion des fonds internes ou

externes. Le manager financier sint resse prendre deux types de d cisions : les d cisions

d Investissement et dExploitation.

a. Le cycle dexploitation : se d finie comme tant lensemble d'op rations

...