Stratégies et gestion des approvisionnements industriels et commerciaux

1.5-La flexibilit ....................................................................................................................................... 54

2- Limpartition : .................................................................................................................................................................... 54

3- Lint gration ...................................................................................................................................................................... 55

4- La localisation .................................................................................................................................................................... 55

Section 3: Les modes de production ............................................................. 55

1-La production unitaire : ....................................................................................................................................................... 55

2- La production en s rie : ...................................................................................................................................................... 56

3- La production en continue: ................................................................................................................................................ 57

Section 4: Le processus de production ......................................................... 57

Section 5: Lorganisation de la fonction production .................................. 58

1- Bureau des tudes .............................................................................................................................................................. 59

GESTION

2

1.1- Son r le .............................................................................................................................................. 59

1.2- Son organisation ................................................................................................................................ 59

1.3- Son fonctionnement ........................................................................................................................... 59

2- Bureau des m thodes ......................................................................................................................................................... 59

3- Les services ordonnancement et lancement ....................................................................................................................... 59

Section 6: Les documents utilis s dans la gestion de la production .......... 59

1- Les bons mati res ............................................................................................................................................................... 60

2- Le bon de travail ................................................................................................................................................................ 60

.3- La fiche suiveuse .............................................................................................................................................................. 61

Section 6: Loptimisation de la production ................................................ 61

1- Lordonnancement de la production - m thode PERT ....................................................................................................... 62

1.1- La m thode de PERT comme mod le d'ordonnancement ................................................................. 62

1.2- Pr sentation de la m thode PERT ..................................................................................................... 62

1.3- Les principes de la m thode PERT .................................................................................................... 62

1.3.1- Les principes g n raux .......................................................................................................................................... 63

1.3.2- Succession et simultan it ..................................................................................................................................... 63

1.3.3- Introduction des t ches fictives ............................................................................................................................. 63

1.4- la construction dun r seau ................................................................................................................ 64

1.5- D termination du chemin critique dun r seau .................................................................................. 65

1.5.1- Estimation du temps dex cution des t ches ......................................................................................................... 65

7.3.2- Exemple d laboration dun graphe : .............................................................................................. 66

7.3.3- Exemple de calcul du chemin critique : .......................................................................................... 67

2- Calcul et analyse des co ts................................................................................................................................................. 69

2.1- D finition ........................................................................................................................................... 70

2.2- Lutilit du calcul des co ts ............................................................................................................... 70

2.2.1- Le cas dune conomie non concurrentielle .......................................................................................................... 70

2.2.2- Le cas dune conomie concurrentielle ................................................................................................................. 70

2.3- L valuation des l ments de lactif comptable................................................................................. 70

2.4. Identification des charges de la CAE ................................................................................................. 72

2.4.1 Rapprochement des deux syst mes comptables ..................................................................................................... 72

2.5. Analyse du comportement des co ts .................................................................................................. 75

2.5.1- Comportement des co t en fonction de l'affectabilit ........................................................................................... 75

2.5.2- Comportement des co t en fonction de la varabilit ............................................................................................. 76

2.5.3- Comportement des co t en fonction du cycle d'exploitation ................................................................................. 77

2.5.4- Terminologie en mati re de co t ........................................................................................................................... 79

2.6. La proc dure de valorisation des co ts : les stocks ............................................................................ 80

2.6.1- Impact de la variation du stock sur le r sultat analytique...................................................................................... 80

2.6.2- Les m thodes de saisi des stocks ........................................................................................................................... 80

2.7. Lanalyse en co t complet ................................................................................................................. 85

2.7.1- Probl matique de la m thode ................................................................................................................................ 85

2.7.2. La r partition primaire ........................................................................................................................................... 86

2.7.3. La r partition secondaire ....................................................................................................................................... 86

2.7.4. L'imputation des charges indirectes aux co ts des produits .................................................................................. 87

2.7.5. Analyse de la prestation r ciproque ....................................................................................................................... 88

2.8. Exemple d'application ........................................................................................................................ 89

GESTION

3

CHAPITRE I : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

SECTION 1 : DEFINITION ET PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

1- DEFINITION

Pour fonctionner normalement, la plupart des entreprises recourent des agents

ext rieurs pour s'approvisionner en mati res premi res, marchandises ou autres l ments

indispensables pour l'exercice de leurs activit s. Pour cela, on parle de la fonction

approvisionnement dans l'entreprise

La fonction approvisionnement comprend l'ensemble des op rations par lesquelles

sont mis la disposition de l'entreprise tous les produits et services dont elle a besoin et

qu'elle doit se procurer l'ext rieur.

La s quence des principales op rations d'approvisionnement est la suivante :

Enregistrement et

contr le des besoins

Achat

R ception et contr le

des marchandises

Stockage

Rel vent de la fonction achat

Rel vent de la gestion des stocks

La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activit s qui sont intimement

li es, savoir l'achat et la gestion des stocks.

• L'achat est le premier acte du processus d'approvisionnement, il implique un choix

s lectif des fournisseurs qui on fera appel pour s'approvisionner. Ce choix d pendra de

plusieurs facteurs, notamment le prix, la qualit et les conditions de livraison.

• La gestion des stocks : l'exp rience montre que la livraison de marchandises par les

fournisseurs n'est pas toujours r guli re et satisfaisante pour diverses raisons (probl mes de

transports, de qualit , de variation des prix, etc.). Pour surmonter ces probl mes et continuer

fonctionner sans rupture, l'entreprise constitue des stocks afin de disposer de la mati re

premi re dont elle aurait besoin en quantit suffisante et au moment voulu.

2- LE PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

Pour exercer efficacement sa mission, la fonction approvisionnement doit viter la

rupture du stock ainsi que le sur-stockage et trouver le meilleur rapport qualit -prix. Pour

GESTION

4

cela, elle doit avoir des rapports tr s troits avec les autres services de l'entreprise et

conna tre le march amont.

Les activit s de la fonction approvisionnement constituent un processus plusieurs

tapes diversifi es qui d passent le cadre interne de l'entreprise.

La fonction approvisionnement ne peut r aliser les objectifs de co ts, de qualit et de

d lai que si elle a une connaissance approfondie des forces et des faiblesses de

l'environnement et des caract ristiques des fournisseurs aupr s desquels elle peut

s'approvisionner.

Le service approvisionnement doit par ailleurs, proc der l'inventaire des moyens

mat riels et marchandises disponibles dans les entrep ts de l'entreprise et pr voir les besoins

des autres services de la soci t .

De ce fait, les activit s de la fonction approvisionnement peuvent tre sch matis es

comme suit :

GESTION

5

1

Analyse de l'environnement

externe

2

Besoins des services

utilisateurs

3

4

Possibilit s du march

Strat gies d'achat possible

5

D finition d'une strat gie

des approvisionnements

6

Elaboration d'une politique

d'achat

7

8

Conqu te du march

R sultats

( - )

( + )

R ception de la

marchandise

Gestion des stocks

LE PROCESSUS D'APPROVIOSNNEMENT

(Sch ma adapt de B. Olivier "Politique d'achat et gestion des approvisionnements"

Edition Dunod, 1992.)

2.1- Analyse de l'environnement externe

Dans le cadre de cette premi re activit , il s'agit d' tablir les listes des produits et des

fournisseurs qui sont susceptibles d'int resser l'entreprise, ainsi que leurs caract ristiques et

de saisir l' volution de l'environnement comparant sa situation pr sente sa situation pass e.

La collecte de ces informations, leur classement et leur analyse permettent

l'entreprise de diagnostiquer le march amont. Ils permettent de conna tre les avantages et les

d faillances de chaque produit, d' tre au courant des produits qui viennent d'appara tre sur le

march , de conna tre les proc d s techniques de fabrication utilis s par les diff rents

GESTION

6

fournisseurs, la fiabilit de chaque fournisseur, les avantages que chacun peut offrir et ses

faiblesses.

La gestion et le stockage de ces informations sont de nos jours facilit s par les moyens

de communication qui s'offrent l'entreprise travers l'Internet, les logiciels, etc. L'analyse

des informations collect es sur les produits, les fournisseurs et le march amont, permet

l'entreprise de tirer le plus d'avantages possibles au moment du choix des produits acheter

et au moment de la n gociation avec les fournisseurs.

2.2- D termination des possibilit s du march

A partir des informations collect es et analys es dans le cadre de l'analyse de

l'environnement externe, le responsable de l'approvisionnement peut d terminer les

possibilit s qu'offre le march et qu'il doit exploiter :

• les possibilit s de qualit ;
• les possibilit s de prix ;
• les possibilit s de substitution ;
• les facilit s de payement ;
• les remises ;
• les avantages en mati re de distribution (transports gratuits ou non ?) ;
• les possibilit s de retour des stocks in puis s ;
• les produits disponibles sont-ils des produits nouveaux ou en fin de vie ?
• les d lais offerts par les diff rents fournisseurs et leur capacit les respecter ;
• la possibilit de tirer un avantage donn de la situation de l'un des fournisseurs (difficult s

financi res, liquidation du stock, etc.) ;

• les analyses des rapports de force que peut avoir l'entreprise avec les diff rents fournisseurs

et l'identification des plus avantageux.

2.3- Les besoins des services uitlisateurs

Les besoins des services utilisateurs sont d termin s dans la strat gie globale et le

budget d finis par l'entreprise.

En effet, le principal service utilisateurs des produits achet s est le service technique

(production).

Les besoins de ce dernier sont d finis en fonction de la demande des clients (service

commercial). La satisfaction de la demande des clients est l'un des objectifs que l'entreprise

cherche atteindre.

Les demandes et les comportements des diff rents services de l'entreprise s'inscrivent

dans le cadre de la strat gie globale d finie afin de r aliser les objectifs de l'entreprise.

Les besoins des services utilisateurs doivent tre formul s suffisamment l'avance afin

de permettre au service approvisionnement de programmer ses achats.

Les services utilisateurs doivent pr ciser leurs exigences sur les plans quantitatifs et

qualitatifs, ainsi que les d lais au terme desquels la marchandise doit leur parvenir.

Les biens demand s par les services utilisateurs sont g n ralement de diff rents types :

GESTION

7

• Les biens d' quipement ;
• Les mati res premi res ;
• Les diff rentes nergies ;
• Les fournitures d'exploitation ;
• Les produits interm diaires (ce sont des composants qui entrent dans la fabrication et

qui peuvent tre des produits finis standards ou des produits sp cifiques pour un usage

sp cifique dans l'entreprise) ;

• Les fournitures diverses ;
• Les autres prestations de service (publicit , conseil, consultation, tude, logiciel, etc.).

2.4- Les strat gies d'achat

Apr s que les diff rents services aient formul ce dont ils ont besoin pour maintenir le

fonctionnement normal de l'entreprise, le service approvisionnement doit trouver les sources

d'approvisionnement appropri es et procurer les produits n cessaires.

Le service approvisionnement doit, apr s avoir contr l le niveau des stocks, tablir le

calendrier des achats et se doter des moyens n cessaires afin de respecter ce calendrier et de

mettre les articles demand s la disposition des demandeurs au moment et l'endroit

ad quats.

-

-

-

-

-

La d finition des strat gies d'achat implique :

la d finition des standards de qualit respecter par les responsables des achats,

la d finition du meilleur prix possible tout en maintenant un niveau de stock appropri

l'activit des services utilisateurs (un stock qui permet d' viter les ruptures),

la d finition de la p riodicit des commandes afin d'assurer le respect du d lai exig

tout en vitant la constitution de stocks important qui augmentent les co ts. Ceci

implique l'utilisation de la meilleure combinaison prix-d lai,

le choix des fournisseurs,

la pr vision des retards possibles de la part du service pour garantir la disponibilit de

la marchandise.

2.5- D finition d'une strat gie d'approvisionnement

Apr s avoir confront les possibilit s du march aux strat gies d'achat possibles fix es,

le responsable des approvisionnements d finit une strat gie des approvisionnements.

Dans le cadre de cette strat gie, il doit red finir les strat gies d'achat d j labor es,

retenir la plus r aliste en fonction des possibilit s des march s et laborer une strat gie de

gestion des stocks. Il doit notamment :

• fixer les r gles de contr le des marchandises r ceptionn es et tablir les normes d'une

bonne gestion des stocks :

" p riodicit de contr le des stocks,

" niveau du stock de s curit ,

" niveau de stock minimum,

GESTION

8

• d terminer la quantit conomique de commande,
• fixer les modalit s de passation des commandes (approvisionnement des p riodes

fixes ou des p riodes variables).

2.6- Elaboration de la politique d finitive d'achat

Cette sixi me tape du processus d'approvisionnement est une tape interm diaire qui

consiste fixer la politique d finitive d'achat partir de la politique d'approvisionnement

d finie au niveau de la cinqui me tape pr c dente avant de proc der aux n gociations avec

les fournisseurs et l'acte d'achat proprement dit.

La politique d'achat consiste fixer avec pr cision et d finitivement le mix : prix,

produit, fournisseur et moyens de communication avec le fournisseur.

2.7- La conqu te du march et le contact avec les fournisseurs

La septi me tape consiste conqu rir le march travers le contact des fournisseurs,

la n gociation avec ces derniers afin d'obtenir le maximum d'avantages et d'agir

conform ment la politique d'achat fix e et enfin l'achat des produits demand s

conform ment aux exigences quantitatives des services utilisateurs.

2.8- Evaluation des r sultats

Apr s

la conqu te du march et

l'achat des produits,

le responsable des

approvisionnements doit valuer les r sultats du processus d'approvisionnement.

Si les r sultats sont positifs, la marchandise r ceptionn e sera g r e selon les r gles

d j fix es (strat gie des approvisionnements). Chaque fois que le stock atteindra son niveau

minimum, le responsable des achats passera la commande.

Si les r sultats sont n gatifs (quantit non-conforme, d lai non respect s, moyens de

communication inefficaces, mauvais choix du produit, apparition d'un nouveau produit,

d couverte d'un nouveau mix plus avantageux, etc.) le responsable des approvisionnements

peut red finir en fonction des besoins de la situation une ou plusieurs des tapes du

processus d'approvisionnement. Soit il proc de seulement une nouvelle conqu te du

march dans le cadre d'une m me politique d'achat et une m me strat gie des

approvisionnements, soit il reconquiert le march dans le cadre d'une nouvelle politique

d'achat sans changer la politique d'approvisionnement.

SECTION 2 : ORGANISATION DU SERVICE APPROVISIONNEMENT

GESTION

9

L'organisation du service approvisionnement n'est pas une fonction isol e, ni

ind pendante des autres l ments de gestion du m me service et de l'entreprise en sa totalit .

Elle doit respecter les plans strat giques et les buts de l'entreprise et permettre la mise en

Suvre de la strat gie d'approvisionnement. Organiser, c'est r partir l'ensemble en parties et

d finir les t ches de chaque partie ainsi que les relations qui existent entre elles. Ce partage

des responsabilit s doit tenir compte des besoins internes de l'entreprise, assurer l'efficacit

de

l'adoption d'un

comportement continuellement adapt aux variations et aux exigences du monde ext rieur.

la strat gie d'approvisionnement et permettre

l'application de

L' volution du marketing a augment encore plus la force de vente des fournisseurs.

Pour transformer les rapports de forces "achat-vente" en son avantage, le service

approvisionnement doit pr voir, dans son organisation, les moyens de faire face aux

strat gies de vente des fournisseurs.

Les fonctions achat et transport qui constituent une partie int grante de la fonction

approvisionnement ont des rapports troits avec l'ext rieur. Elles doivent tre organis es de

mani re avoir un degr de flexibilit important et de r pondre efficacement aux

fluctuations du march .

L'organisation du service approvisionnement d pend aussi de la taille et de l'activit de

l'entreprise ; selon que l'entreprise soit commerciale ou industrielle, le nombre d'articles

g r s change et l'organisation du service approvisionnement change. De m me, selon que

l'entreprise soit de petite ou de grande taille, la taille du service approvisionnement change et

son organisation aussi change.

L'exp rience et les r sultats pass s de l'entreprise interviennent aussi dans le choix du

type d'organisation. Une structure efficace n'incite pas les responsables r organiser leurs

services. Par contre un mode d'organisation rigide qui a entrav la bonne marche d'un service

incite les responsables revoir l'attribution des t ches et red finir les liens entre les

diff rentes unit s.

En fonction de ces l ments : objectifs, activit , r sultats pass , taille environnement et

pr f rences des dirigeants (sans n gliger l'effet de la culture des dirigeants), l'organisation du

service approvisionnement sera centralis e ou d centralis e, fonctionnelle ou par produit.

1- L'ENTREPRISE INDUSTRIELLE

1.1- L'entreprise exploitant une seule usine

Dans les entreprises de petite taille, le service approvisionnement est g n ralement

confi une seule personne charg e d'accomplir elle-m me toutes les t ches.

Dans les entreprises de grande taille, o le service approvisionnement est d velopp ,

chacune des t ches est confi e un responsable. Le nombre d'unit s qui composent le

service approvisionnement diff re d'une entreprise une autre. Mais la r partition classique

donne lieu quatre unit s sp cialis es.

• Une unit responsable des achats de tous les produits qui peut tre elle-m me

organis e en services responsables chacun des achats concernant un seul type de

produits. Ces unit s sont charg es d'identifier les fournisseurs potentiels, de se

GESTION

10

renseigner sur leur situation et de d terminer les prix et les autres crit res utilis s pour

n gocier et passer avec eux des accords.

• Une unit responsable du suivi des commandes pass es afin d' viter les mauvaises

surprises et d'aider le fournisseur respecter ses engagement en cas de difficult s.

• Une unit charg e de la gestion de la marchandise r ceptionn e et constitu en stocks

afin d'assurer aux services demandeurs un approvisionnement continu au moindre co t

et viter les ruptures du stock.

• Une unit charg e de la recherche en approvisionnement dont le r le consiste

collecter et analyser les donn es relatives aux achats afin d'assurer la prise des

meilleures d cisions possibles concernant les achats.

Dans ces conditions, l'organigramme de la fonction approvisionnement peut- tre

pr sent comme suit :

Directeur des

approvisionnements

Achat des

produits

Suivi des

achats

Gestion

des stocks

Recherche en

approvisionnemen

Organigramme du service approvisionnement pour une entreprise indust...