Corrigés

5 FORCES DE PORTER	Col2
Forces de la concurrence actuelle	Les enseignes restantes sur le marché sont de grande taille et se font concurrence par les prix.
Pouvoir actuel de négociation des fournisseurs	Faible face aux centrales d’achats des grands distributeurs qui imposent prix, délai, qualité.
Pouvoir actuel de négociation des clients	Plus élevé car demande de qualité, de service et possibilités de s’adresser à d’autres canaux (internet) ou magasins de proximité.
Potentialités futures des entrants	Les entrants identiques doivent avoir une taille mondiale ; le marché est donc assez fermé mais les sites internet mondiaux sont des entrants différents.
Potentialités futures des produits substituts	Les sites internet mondiaux proposent tous les produits avec livraison rapide et parfois gratuite.

chapitre 11

les alternatives stratégiques

1. Absolution

Deux jeunes français décident de créer une entreprise de produits de soins bio en septembre 2009. Sans connaissance spécifique des techniques du domaine de la cosmétique, dans un secteur très concurrentiel détenu par des très grandes entreprises internationales, ils se positionnent de manière différente pour se créer une niche. Plusieurs éléments ont permis de construire un succès :

–– un produit différent nouveau : une gamme de produits naturels unisexe à base de plante pour une crème de base dans laquelle on ajoute des additifs différents selon les jours et la nature de la peau ; –– une identité en décalage avec les produits existants : emballage simple, flacons purs, graphique artistique ; –– un circuit de distribution sélectif : non pas les réseaux de grande diffusion spécialisés (Séphora ou Marionnaud) mais des magasins plus haut de gamme (Galeries Lafayette, Harrods à Londres). Les produits doivent être expliqués, les conseils sont essentiels. –– un investissement en communication important au début et qui augmente encore pour assurer un développement à l’international.

2. Geox

■■ Question 1 La stratégie apparaît comme la convergence de plusieurs causes et facteurs, choisis ou aléatoires : un produit différent (le hasard de l’idée pour renouveler un produit de base) ; une technologie simple mais reconnue efficace (le caoutchouc et le teflon) ;

–– un design associé à l’Italie (image de beauté et de luxe) ; –– un marché potentiel très large (toutes les populations) ; –– un prix pour un positionnement de qualité, sans être trop élevé, de haut de gamme. Donc la stratégie est fondée sur plusieurs variables : qualité, innovation, prix, design.

■■ Question 2 Malgré un marché concurrentiel et un produit standard, Geox a su se créer une niche pour des segments de marché très diversifiés.

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Il n’y avait pas de produit de ce type ; l’aspect, la matière, le confort de ces chaussures ont rapidement plu à de nombreux clients. Le positionnement « pas trop cher » a permis à l’entreprise de toucher un marché potentiel important. La stratégie a été mise en place sur une grande échelle grâce à un réseau de distribution dans 103 pays, avec des magasins en propre et en franchise pour toucher rapidement de larges zones (10 000 points de vente). La délocalisation de la production dans des pays à bas coût de main-d’œuvre permet à l’entreprise de dégager une marge avec un prix de vente compétitif. Pour pérénniser son succès, l’entreprise décline sa stratégie par une diversification de ses produits, en passant de la chaussure aux vêtements. Comme toute stratégie, il est difficile de prévoir le résultat de ces choix, c’est-à-dire l’acceptation et l’absorption par la demande de ces nouveaux produits.

3. Edenred

Edenred est le spécialiste mondial des chèques restaurant, alimentation et cadeaux. Or le développement du numérique va contraindre Edenred à de nouveaux choix stratégiques conditionnés par des facteurs externes et internes à l’entreprise. En effet, la généralisation des supports mobiles (smartphones, tablettes) permet la dématérialisation des chèques-services et ouvre par là-même la voie au développement de nouveaux et nombreux services. En outre, les barrières à l’entrée sur le marché du numérique étant faibles, la concurrence s’intensifie. Elle peut remettre en cause sa position de leader en Amérique latine et en Europe par l’arrivée de nouveaux concurrents. Pour ne pas rater le virage du numérique, Endered a donc opté pour une stratégie de diversification de ses activités en passant de l’offre d’un seul produit support papier à une offre multi-produits et multi-supports et pour une stratégie de déploiement à l’international. En conséquence, différentes stratégies opérationnelles sont ou devront être mises en place :

–– assurer son développement par l’innovation en exploitant le volume d’informations considérable obtenu à partir des échanges numériques des détenteurs de cartes. Une plate-forme numérique située en Angleterre est dédiée, notamment, à cette exploitation en partenariat avec Mastercard qui apporte son savoir-faire (stratégie relationnelle d’impartition) ; –– développer une stratégie commerciale très offensive afin de fidéliser ses clients (entreprises, pouvoirs publics…) et augmenter ses parts de marché face à une concurrence intensifiée. Il s’agira de répondre au plus près des besoins des détenteurs de cartes (amélioration de l’alimentation des salariés, gestion des frais professionnels) et ce, avant la concurrence ; –– s’appuyer sur son expérience réussie au Brésil et donc son savoir-faire pour réaliser son déploiement à l’international (Asie) ; –– anticiper sur les conséquences organisationnelles de l’abandon du support papier (personnel, logistique…) dans différents pays et en particulier en France ; –– réaliser dans l’entreprise les modifications organisationnelles et techniques (nouveaux postes, nouvelles compétences, nouveaux sites…) puisque sa stratégie de diversification des activités conduit l’entreprise à gérer non plus un seul produit mais une multitude de produits ; –– faire évoluer également la culture de l’entreprise pour obtenir plus d’agilité (souplesse et rapidité) dans un contexte où le numérique rebat les cartes du jeu concurrentiel. Les changements stratégiques imposés par l’environnement numérique constituent de nouveaux défis pour Edenred.

4. Barry Callebaut

- Les choix stratégiques primaires de Barry Callebaut sont ceux de la spécialisation de marché puisque ce

groupe a pour activité centrale la vente de produits à base de cacao et de chocolat de qualité ­supérieure. Son activité cible la clientèle des professionnels tels que les industriels, les chocolatiers et les restaurateurs.

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Ce groupe réalise une diversification horizontale avec une gamme de produits présentée à la même clientèle et sur le même marché. Il s’agit du cacao vendu en liqueur, en poudre ou en beurre et du chocolat blanc, noir ou au lait. Enfin, ses différentes activités se déploient à l’international (champ stratégique).

- Les choix stratégiques secondaires vont mettre en œuvre les moyens nécessaires à la réalisation des

choix précédemment présentés. Afin de renforcer sa position dominante, Barry Callebaut a décidé :

–– de se recentrer sur le B to B pour ne pas concurrencer les professionnels avec des ventes directes à leurs propres clients. En vendant son seul site de fabrication à destination des particuliers (Dijon), Barry Callebaut a répondu à son orientation stratégique de concentration sur ses clients : les professionnels. Pour fidéliser voire élargir sa clientèle, le groupe s’est appuyé sur une stratégie de différenciation des produits en offrant de nouveaux services nés de l’innovation et de la recherche et développement (6 000 recettes, nouveaux produits) et en soutenant sa clientèle par l’existence de 16 centres de formation professionnelle ; –– d’augmenter ses capacités de production pour obtenir une capacité concurrentielle plus forte. Une stratégie technologique est mise en œuvre avec l’acquisition d’entreprises qui relèvent du même domaine d’activité (ASM Foods, Petra Foods et autres à venir) et qui lui permettent de mieux maîtriser sa technologie en combinant expérience, savoir-faire et volume. De futures acquisitions permettront aussi d’améliorer son offre (décoration, produits complémentaires). Une stratégie d’impartition sera également mise en œuvre avec des accords de sous-traitance (Arcor-Dos, Carletti…) ; –– d’élargir le champ stratégique en implantant de nouvelles unités industrielles en Russie, en Inde, en Chine et en Amérique latine. Le groupe entend ici renforcer sa stratégie d’internationalisation ; –– de sécuriser ses approvisionnements par des stratégies relationnelles. Elles se déclinent en programmes éducatifs et sociaux, la construction d’écoles, de dispensaires, etc. Elles devraient contribuer, non seulement à sécuriser les approvisionnements, mais aussi à en améliorer la qualité pour une meilleure compétitivité.

5. Sanofi

Avantages De multiples avantages apparaissent pour les entreprises et l’économie. De manière générale, l’objectif est de rapprocher des compétences, d’associer les métiers et les domaines pour créer plus rapidement des innovations, des synergies de pensées et d’action.

- Pour Sanofi :

–– proposer non seulement un médicament mais aussi un service personnalisé aux patients en les aidant à suivre le traitement ; –– en proposant un produit et un service lié, l’entreprise peut maintenir un prix lui assurant une marge bénéficiaire stable.

- Pour Google :

–– diversifier ses applications dans le traitement des données ; –– accroître son marché potentiel au niveau mondial.

- Pour l’économie : le système de santé, les états et les assureurs peuvent faire des économies si la maladie diminue, car les coûts de traitement et de remboursement diminuent.

Limites Plusieurs limites ou dangers peuvent être repérés :

–– le renforcement d’un monopole, d’un acteur dominant qui détient des informations sur les patients et qui peut les vendre à de nombreuses entreprises intéressées ; –– le choix de commercialiser un médicament rentable (car le marché est énorme) par rapport à d’autres maladies moins rentables à l’échelle mondiale car plus rares ou affectant des populations moins solvables ;

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–– les risques liés à la détention et à l’utilisation des données privées des patients, par des entreprises comme les assurances, qui pourraient proposer des services et des prix différents selon le niveau de santé, réfutant ainsi le principe de solidarité et de mutualisation.

6. IBM

IBM déploie une stratégie de diversification conglomérale en rentrant sur le marché de la santé. IBM, géant de l’informatique, recherche de nouvelles voies de développement sur des segments liés à ses DAS et en croissance. L’association du numérique et de la santé, donc le marché numérique de la santé semble être en pleine croissance, avec des opportunités de produits nouveaux, de demandes nouvelles, sources de profits. Avec cette stratégie de croissance externe par acquisition de Merge Healthcare, IBM souhaite créer un nouvel écosystème :

–– nouveau périmètre avec l’intégration d’une entreprise médicale, d’une entreprise de service de cloud, d’un éditeur de services de recrutement ; –– investissement dans l’intelligence artificielle ; –– partenariat avec Apple, Johnson & Johnson et Medtronic ; –– développement d’un projet « big data » sur les données de la santé ; –– création d’une nouvelle structure : Watson Health.

7. Auchan

1. Différentes stratégies choisies par Auchan Historiquement, comme toutes les grandes entreprises de distribution, Auchan a connu plusieurs étapes dans sa stratégie de développement :

–– stratégie de croissance nationale dans la décennie 70, tant interne par création de magasins, qu’externe par rachat d’autres surfaces (Mammouth, Atac) ; –– stratégie d’internationalisation dans les années 80 et 90, Europe (AlCampo en Espagne), puis Monde (Russie, Chine en 99, Hongrie, Inde, Vietnam…) ; –– stratégie de diversification dans les formes de distribution avec le e-commerce, ventes en lignes et le Drive, entrepôt pour la livraison aux clients (Chronodrive).

2. Forme de croissance privilégiée par Auchan, avantages et limites La stratégie de croissance peut porter sur plusieurs axes : croissance des produits, croissance des marchés, des deux simultanément. La stratégie de croissance peut utiliser plusieurs moyens : interne par développement propre, externe par acquisition d’autres entreprises, par des alliances et des partenariats de toutes natures. La stratégie de croissance peut être financée par des capitaux propres (autofinancement), par des capitaux étrangers (emprunts, investisseurs…). Auchan a plutôt privilégié le développement de ses marchés par croissance interne (ouverture de magasins propres), puis, plus tard, par des acquisitions et des partenariats.

Avantages de la croissance interne	Inconvénients de la croissance interne
• Maîtrise par l’entreprise en taille, délai, financement • Promotion interne, paix sociale, pas de conflit culturel • Discrétion/concurrence • Économie d'échelle	• Lente, moins réactive • Peu adaptée aux diversifications

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