Contrôle de gestion

Types de structure

• Structure fonctionnelle

• Structure divisionnelle

• Structure matricielle

Organigramme simplifié au 1/9/06

LE GROUPE BOUYGUES

Différents centres de responsabilité

 Centres de coût

 Centres de revenus

 Centres de profit

 Centres d’investissement

Typologie des centres de

responsabilité

FLUX FINANCIERS DELEGUES

COUTS

CA

ACTIFS

TYPES DE

CENTRE











CENTRE DE COUTS

CENTRE DE PROFITS



CENTRE

D’INVESTISSEMENTS

Différents centres de coûts

 Centres de coûts opérationnels

 Centres de coûts de support

 Centres de coût de structure

Centre de coûts opérationnels

 Centre qui ne maîtrise que des

coûts dits productifs.

 Exemples : atelier de fabrication,

service de traitement des chèques…

 On peut mesurer un output.

 Il existe une relation formalisable

entre inputs et outputs

(prestations répétitives).

Centres de coûts de structure

 Missions générales de soutien aux autres centres.

 Prestations non répétitives, difficiles à formaliser (nature de la prestation

et destinataires?)

 Modes opératoires des prestations également non formalisables.

 Centres de Coûts discrétionnaires (services fonctionnels, DG, CG, Audit,

GRH, Com°…).

 Performance s’apprécie uniquement sur la durée.

 Négociation des missions +budget de fonctionnement.

Centres de coûts de support

 Certaines de ses prestations peuvent être

clairement identifiées et avoir un caractère

répétitif.

Exemple : maintenance informatique.

 Les centres destinataires peuvent être

clairement identifiés. Exemple : service

formation.

 Le coût des prestations peut être calculé, suivi (+

qualité), et être «facturé» au destinataire.

Centres de chiffre d’affaires ou

revenus

• Délégation sur le volume d’activitéuniquement.

• Exemple : Agences locales de commercialisation.

• Objectif : Volume de ventes(& composition)

– par type de produit,

– par type de client,

– par secteur géographique...

•

(CA) : tarification centralisée.

• Coûts commerciaux directs, budget de fonctionnement direct.

Centres de profit

• Évaluation de la performance sur le profit:

responsabilité à la fois sur le CA et sur les coûts

• Délégation plus importante :

– niveau d’activité, mais aussi conditions de négociation

commerciale (prix, remises, délais, conditions de

paiement des clients...), raisonnement en marges ;

– coûts d’action commerciale et budget de fonctionnement

du CR.

– suivi qualité prestations, satisfaction clients, respect

délais…

Centres d’investissement

• Niveau de délégation de responsabilité maximum.

• Un centre d’investissement est un centre de profit

qui a également un objectif de rentabilité des actifs

gérés.

• «Une mini entreprise» mais qui a rarement autorité

sur la totalité des actifs à sa disposition.

Centres d’investissement

• Il a en général une autorité totale sur les actifs

circulants(stocks ; créances clients ; dettes

fournisseurs…).

• Et autorité partielle sur les actifs immobilisés et les

ressources financières de moyen et long terme,

plutôt gérés en central par DG.

Principes des centres de responsabilité

• Principe gigogne

• Principe de contrôlabilité

• Principe d’exhaustivité

On délègue une autorité mais pas une responsabilité.

Principe gigogne

Un Directeur de région délègue une certaine autoritéà un

directeur d’agence.

 Le Directeur d’agence devient responsabledevant le Dir.

de région.

 Mais le Directeur de région reste lui-même responsable

devant sa propre hiérarchie.

On délègue une autorité mais pas une responsabilité

CENTRE D’INVESTISSEMENTS

CENTRE DE PROFITS

CENTRE DE COUTS

Principe Gigogne ==> Emboîtement des Responsabilités

Le principe de contrôlabilité

OBJECTIFS

COHERENCE

Autorité

déléguée au CR

Évaluation des Performances

Responsabilités engagées

Le principe de contrôlabilité

Autorité déléguée au CR

Évaluation des Performances

Évaluer le CR uniquement

sur les élémentsqui lui ont

été délégués

Le principe d’exhaustivité

Autorité déléguée au CR

Évaluation des Performances

Évaluer le CR sur tous les

élémentsqui lui ont été

délégués

Intérêt du reporting

• Obligation de rendre compte (reporting)

pour réduire les risques de dérapage

• Faire appliquer la stratégie de l’entreprise

• Mesurer la performance du centre dans

toutes ses dimensions

Les systèmes de reporting

• Le reportingcomptable a pour but la production de

comptes consolidés au niveau d’un groupe. L’information

est produite selon la réglementation comptable

production d’états fiscaux et sociaux.

• Le reportingde gestion a pour fonction de fournir à la

direction d’un groupe les informations (financières et non

financières) dont elle a besoin pour piloter les activités.

• Le reportingconstitue un outil de contrôle a priori en

raison du modèle de performance dont il est porteur.



Avantages et inconvénients des

centres de responsabilité

• Avantages de la souplesse et de l’autonomie…

• Motivation du personnel

• Cohérence stratégique

• Et appartenance à un grand groupe (économies

d’échelle, moyens financiers…)

• Risque de cloisonnement des entités du groupe

Mais risque pour le centre de privilégier son intérêt propre

(risque d’agence) au détriment de l’intérêt général.

Besoin d’encadrer les échanges

internes

L’outil de régulation s’appelle le prix de

transfert ou prix de cession interne.

Il permet la valorisation des transferts entre centres de

responsabilité. Il a donc un impact sur la performance de

ces entités.

Exemple d’application : L’hôpital

public Saint-Paul