Conduite du changement

•

les valeurs,

le système culturel,

les irritants, les résistants,

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Par Mme Jihene Cherrak

Mastère MOME

Toutes ces notions, souvent appelé l'Invisible social, ont leur importance et nécessitent des

personnes qui connaissent extrêmement bien l'entreprise. Ces personnes doivent participer

dans la conduite du changement, ou sinon, si l’entreprise ne dispose pas de ces personnes-là,

il faut procéder à des interviews, à des ateliers (focus group), pour recueillir l’information,

notamment sur l’invisible social.

b. La gestion des hommes et des résistances

L’analyse socio-organisationnelle est un livrable qui peut être fait pour chaque projet ou

bien de manière générale pour l’entreprise avec une mise à jour régulière. Elle consiste à

définir la culture de l’entreprise, son système de valeurs, ses routines et habitudes et le

niveau de résistance des différents groupes d’acteurs. Il s’agit de faire un travail

ethnographique pour déterminer les règles implicites par lesquelles se constituent les

groupes et les grilles de perception des individus.

L’analyse socio-organisationnelle et la gestion des hommes et des résistances est un

levier engagé dès la phase de diagnostic (ou mis à jour, s’il est déjà établi par l’entreprise)

et s’intègre dans la phase d’accompagnement.

I.2.

Phase d’accompagnement

Après la phase de diagnostic, se trouve la phase dite d'actions avec différents leviers : la

communication et la formation. Toutefois, avant de définir et mener ces actions, il faudrait

définir le point d’arrivée de la conduite du changement et expliciter comment y arriver à

travers l’outil « étude d’impact ». Réaliser cette étude représente l’étape pivot de l’action de

conduite du changement : elle fait le lien entre les phases d’analyse et les phases d’action qui

vont consister à déployer les leviers du changement.

Phase d’accompagnement

Point A

1-Etude d’impacts

2-Actions à mener

(communication, formation)

Point B

a. L’étude d’impacts et plan de transition

Le dossier d’impacts consiste à lister tous les changements engendrés par le projet en

précisant les impacts de différentes natures : organisationnel, culturel, opérationnel, outil…,

ainsi que les populations qui auront à les porter.

Le dossier d’impacts prévoit la formalisation de l’existant en décrivant les processus

concernés et la cible en reprenant les objectifs du projet et les contraintes de l’existant pour

avancer un plan de transition (plan d’actions d’accompagnement du changement permettant

d’atteindre les objectifs du projet).

– Quelles sont toutes les actions de changement à mener ?

– Qui concernent-elles ?

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– Quels sont les dispositifs à prévoir ?

– Selon quelles échéances ?

Le dossier d’impacts est le premier livrable de la phase d’accompagnement car il constitue un

diagnostic des changements à mener. Les dossiers de communication et de formation sont

dépendants des dossiers d’impacts car leur contenu sera fonction du nombre et de la nature

des impacts relevés.

Cette étape dite d’étude d’impacts représente l’étape pivot de l’action de conduite du

changement : elle fait le lien entre les phases d’analyse et les phases d’actions qui vont

consister à déployer les leviers du changement.

b. La communication

La communication consiste à informer les parties prenantes pour assurer la bonne

compréhension du projet mais également pour sa réalisation.

Le changement est plus ou moins compliqué et complexe, il s’agit de construire un inexistant.

Et pour mettre les personnes et les bénéficiaires en situation de bien comprendre ce qu'elles

font, il faut être capable de projeter une cible dans une destination, même si celle-ci évoluera

avec le temps. Et cet objectif-là, est réalisé par la communication qui va consister à produire

des messages avec des médias à destination de cibles. Tout cela va constituer ce qu'on va

appeler une connaissance du projet de changement, une matérialisation et une représentation

du projet de changement.

Le terme « représentation » est un terme clé parce que les personnes vont agir en fonction des

représentations (compréhensions) qu'ils ont d'un projet.

c. La formation.

La formation est un levier classique de la conduite du changement. Elle demeure un élément

clé parce que les parties prenantes sont en attente de formation pour trouver la réponse à la

question « comment faire le changement ? ».

Ce levier a connu de grandes évolutions. Actuellement, on parle de blended learning ou de

formation hybride qui allie la formation présentielle à la formation distantielle. Autrement dit,

on associe aux moments présentiels, des e-learning sous forme de classes virtuelles, des

MOOCs…, le digital et toutes les technologies modernes. De plus, l’approche classique de la

formation tend, en partie, à laisser la place aux ateliers participatifs et aux moments d’échange.

Le processus de formation consiste à :

• Lister l'ensemble des bénéficiaires et des utilisateurs du changement

• Définir les besoins de formation,

• Envisager les contenus (modules et programmes pédagogiques visant à expliquer le

changement et comment le réaliser de façon opérationnelle dans l’activité de chaque

utilisateur)

• Définir les modalités pédagogiques permettant la transmission du contenu.

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On parle alors de plan de formation avec toute la problématique de la logistique et du temps

que les bénéficiaires devront allouer à la formation. Il faudrait composer avec les contraintes

du terrain. En effet, pendant le changement, l'activité doit continuer, on ne peut pas arrêter

l’exploitation de l’entreprise pour former les collaborateurs au changement. Il faut composer

habilement entre les contraintes de terrain, l'urgence du changement et la qualité pédagogique

du dispositif de formation. Le plan de formation construit sur la base des objectifs et des

contraintes devrait se dérouler sans ambiguïté pour l’ensemble des personnes concernées, en

tenant compte de la pérennisation dans le temps des contenus construits car ceux-ci pourraient

exploités par de nouveaux arrivants qu’il faudra former.

I.3. Ateliers participatifs

Les nombreux échecs des projets de changement descendants et la volonté des acteurs du

terrain de participer ont conduit Autissier & Moulton en 2016, à avancer les ateliers

participatifs comme étant un levier et une étape structurante de la conduite du

changement instrumentale. Les ateliers participatifs permettent la construction collective du

changement. Pour cela, cette pratique se retrouve dans toutes les étapes de la conduite du

changement : du diagnostic pour la production des différents éléments de cette étape et donner

le ton à ce que sera la conduite du changement, au pilotage du changement.

Les ateliers participatifs sont des moments au cours desquels les participants échangent entre

eux à partir d’un scénario et d’une animation spécifique à partir de leurs perceptions du

changement, leurs pratiques en termes de modalités de réalisations du changement et leurs

vécus.

Les échanges ainsi produits ont deux objectifs :

• Analyser les pratiques existantes au regard du sujet du changement, et

• S’interroger sur les postures et comportements des uns et des autres (et surtout de soi)

à l’égard de ce même changement.

Les ateliers participatifs sont essentiels dans ce qu'on appelle les démarches expérientielles de

la conduite du changement. Où le plus important n'est pas de dire ce qu'il faut faire et pourquoi

il faut le faire, mais de faire vivre une expérience aux personnes concernées. Dans les ateliers

participatifs, on va mettre les bénéficiaires en situation d'expérience du changement. Ceux-ci

vont à la fois exprimer leur ressenti, leurs besoins, mais également s'interroger sur les

modalités concrètes sur lesquels ils vont mettre en œuvre le changement.

Les ateliers participatifs sont très proches des focus group de Lewin (Cf. chapitre 1). Mais ils

diffèrent un tout petit peu parce que dans ces ateliers participatifs, il y a une structure. Ce n'est

pas un bavardage, c'est un moment d'échange sur le changement avec l'objectif d'augmenter

la connaissance du changement. Et d'envisager de manière concrète les manières par

lesquelles celui-ci sera décliné sur le terrain.

Nous avons différents types d'ateliers participatifs :

– Des ateliers participatifs dit de catharsis, qui consistent à ce que les participants

puissent donner leur ressenti à propos d'un projet mais puissent aussi revendiquer des

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notions, puissent aussi témoigner de certaines craintes. C'est un endroit où on peut tout

dire sur le changement, ce qui permet effectivement de faire en sorte que les personnes

verbalisent leurs peurs et ainsi en prennent conscience ou puissent partager avec d'autres

afin de se rendre compte que parfois elles ne sont pas toujours fondées, et qu'il y a des

solutions aux craintes qu'elles auraient pu mentionner.

– Des ateliers de brainstorming, qui visent à ce que les personnes co-construisent le

changement en proposant des choses. Ces ateliers sont conduits selon des techniques qui

consistent à ce que les propos des uns soient enrichis avec les propos des autres.

– Des ateliers exploration, (moins ouverts que les ateliers brainstorming), qui visent à

définir des idées de manière plus précise et surtout à s'intéresser sur le comment. Donc, à

la différence de l'atelier brainstorming, On ne développe pas une liste de tout ce qui est

possible, on se focalise plutôt sur certaines idées pour développer comment les réaliser.

– Un atelier participatif de décision, dit de contractualisation, qui vise à prendre une

décision sur qui fait quoi, comment et quand et avec quelles obligations.

L'ensemble de ces ateliers-là permettent au bénéficiaire de comprendre le changement, de

poser toutes les questions qui leur passent par la tête, de s'interroger sur le comment, et aussi

de commencer à dessiner des trajectoires opérationnelles du changement.

Ces ateliers participatifs sont des ateliers courts, réalisés avec un script avec un animateur,

souvent interne, avec l'objectif de co-construire le changement avec les participants et surtout,

de leur faire vivre un moment de changement, qu'ils pourront transmettre à leur équipe en

reproduisant ce même atelier, ou en réalisant un certain nombre d'actions qui auront été émises

lors de l'atelier.

Les ateliers participatifs est un instrument de plus en plus mobilisé avec les autres leviers

(diagnostic, la communication, la formation, ou l’accompagnement).

I.4. Cycle de pilotage

Le levier Pilotage bien que présenté en dernier, intervient dès le début.

Durant le cycle de pilotage du changement, le responsable de la conduite du changement se

dote d’outils pour évaluer l’efficacité des actions de conduite du changement et la

réalisation des objectifs assignés à ces actions.

Les actions d’accompagnement, de formation et de communication n’ont d’intérêt que si

elles réalisent les objectifs qui leur sont assignés.

Dans une logique de gestion « Objectif – Réalisation – Écart », la mise en œuvre de quatre

outils de pilotage du changement est préconisée :

a. Le tableau de bord

Le tableau de bord (change scorecard) est le dossier de suivi des actions de conduite du

changement du responsable de la conduite du changement. Il est constitué d’un ensemble

d’indicateurs qui mesurent la réalisation des actions en termes de coût et de planning.

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b. Les indicateurs ICAP

(Le I pour information, le C pour compréhension, le A pour adhésion et le P pour

participation).

On calcule effectivement un taux d'informations, un taux de compréhension, un taux

d'adhésions et un taux de participation sur la population globale concernée par le

changement, ou sur des populations particulières. On obtient ces indicateurs à l'aide de

questionnaires qu'on administre auprès des personnes tous les trois ou six mois en fonction

des projets.

Ces questionnaires permettent non seulement de calculer ces indicateurs, mais de voir leur

évolution dans le temps.

Information

Est-ce que les gens sont informés par rapport au projet, par rapport à son planning, par

rapport à ses finalités, par rapport à ses modalités ?

Le taux d'informations va nous permettre d'évaluer la qualité d'évolution d'informations.

Compréhension

Est-ce que les gens comprennent ce qu'il y a derrière le projet, c'est la notion de

compréhension. Qu'est-ce qu'ils comprennent du projet, de ses implications et de ses enjeux

?

Et puis, il y a une question qui nous intéresse plus particulièrement, est-ce que les gens

adhèrent au changement ?

Adhésion

Est-ce qu’il y a adhésion ? Et comment adhèrent-ils ?

Au début l’objectif n’est pas de chercher un engagement massif mais plutôt une neutralité

bienveillante, c’est de dire par exemple : « ce projet est intéressant et mérite qu'on y porte

attention, ça vaut le coup ».

Participation.

Est-ce que les gens participent au projet de changement ?

Parce qu'entre les discours du changement et la réalisation, il va y avoir ce que les gens vont

faire concrètement pour expérimenter et tester des choses. C'est ce qu'on va appeler la

participation. Ça peut aller du simple fait d'aller en réunion, à tester quelque chose avec un

client ou sur le terrain ou sur le processus opérationnel. Donc cette notion de participation

nous permet d'évaluer si le changement est en cours.

Les taux ICAP sont des indicateurs qui permettent de savoir si les grandes actions et les grands

leviers de diagnostic, de formation, de communication, d'accompagnement, les ateliers

participatifs, ont un effet positif sur les personnes concernées et si cela permet au projet de se

réaliser le plus rapidement possible et de réaliser les objectifs, et en même temps de voir si

tout cela va permettre, effectivement, d'avoir un impact sur le business (l’activité

opérationnelle de l’entreprise).

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En terme de pilotage du changement ou du projet, en plus des indicateurs de la conduite du

changement (tableau de bord et les taux ICAP), il y’a des indicateurs de projet et des

indicateurs d'activité (de business). L’ensemble de ces indicateurs permettent d’analyser le

niveau de réalisation des objectifs du projet et leur impact sur le business de l’entreprise.

c. La gestion des risques.

Le pilotage est complété par des indicateurs de risques et de comportements des différents

acteurs du projet afin d’évaluer leur niveau de résistance et de participation. Nous citons parmi

ces risques, le risque social (par exemple les salariés qui ressentent une dégradation des

conditions de travail), le risque organisationnel (par exemple un dysfonctionnement

organisationnel dû à des incompréhensions de la nouvelle organisation), le risque client (par

exemple des perturbations quantitatives et qualitatives dans la prestation de services)…

d. Le contrôle des transformations.

Le dossier de transformation est composé d’indicateurs métiers et business pour savoir si la

réalisation du changement accompagné a permis une amélioration de la performance de

l’entreprise et des processus concernés. On parle de KPI (Key Performance Indicators) pour

signifier des indicateurs d’évolution de la performance.

À la différence du dossier de suivi qui se fait du lancement au déploiement, le dossier de

transformation est essentiellement réalisé après le déploiement. On prend une valeur des

indicateurs métiers avant le déploiement (coût d’une facture, temps de traitement d’une

commande, etc.) et on suit leur évolution après en proposant des actions d’optimisation

pendant une période de 3 à 18 mois.

Six livrables (en plus des ateliers participatifs) pour trois étapes qui s’échelonnent

entre la phase amont d’un projet et son suivi post-déploiement (post go live), soit entre 6 et

24 mois. Cette formalisation des livrables borne le lot conduite du changement et constitue

la feuille de route de ceux qui en auront la responsabilité.

A la question que produit-on lorsque l'on fait la conduite du changement, comme développé

ci-dessus, on produit des diagnostics, de la formation, de la communication, de

l'accompagnement, des ateliers participatifs et du pilotage.

II.

Les acteurs de la conduite du changement

Qui fait de la conduite du changement en entreprise ?

Consultants

RH

Equipes

de

projet

Consultants

en

management

Acteurs internes :

Cellule interne

Managers...

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Cette expertise a très longtemps été assurée par les cabinets de conseil en management. La

conduite du changement était un besoin ponctuel qui ne nécessitait pas un investissement

durable. Cependant, avec la multiplication des projets et les besoins de changement dans les

entreprises ont conduit ces dernières à s’interroger sur la faisabilité d’une internalisation de

cette compétence.

II.1. Acteurs externes : les offres des cabinets de conseil

La conduite du changement est née avec les projets informatiques quand ces derniers se sont

posés la question de l’adhésion des utilisateurs. Au départ, la conduite du changement prenait

en charge les besoins de communication et de formation qui étaient une partie intégrée de la

gestion de projet, donc entreprise par l’équipe de projet.

Avec le développement des progiciels de gestions intégrés ERP (Entreprise Ressources

Planning en anglais), les besoins en conduite du changement des entreprises ont augmenté.

Pour répondre à ces besoins, on mobilisait les leviers suivants : « Études d’impacts – Plan

de formation – Plan de communication ».

Il fallait produire des études d’impact vu la particularité d’un ERP, à savoir son caractère

standard et global. Pour utiliser au mieux toutes ses fonctionnalités, les entreprises devaient

adapter leur fonctionnement.

Cette méthode standard et intégrée de conduite du changement était pratiquée, à partir des

années 90 par les grands cabinets de conseil en management en créant des départements

« Conduite du changement ». Elle était privilégiée pour de gros projets informatiques

impactant une population très importante. Avec une telle approche, il y’a peu de

participation. Les actions de communication étaient descendantes et la formation était

standardisée.

Critiquée pour son manque de participation et son absence d’empathie avec les

environnements dans lesquels elle était déployée, cette conception de la conduite a cédé le

pas aux approches psycho-sociologiques. Ces dernières sont développées par des cabinets

de conseil en RH. Elles visent à augmenter l’adhésion par la participation et cherchent à

limiter les résistances. Basées sur les techniques des ateliers participatifs et de la mesure

des résistances. Toutefois, ces approches sont difficiles à mobiliser lorsque les populations

sont grandes, en plus du coût exorbitant.

II.2. Acteurs internes.

a. Cellule interne de la conduite du changement

Sur la base de la méthode instrumentalisée, la conduite du changement est transférée vers des

acteurs internes qui connaissent bien les valeurs et les réseaux de l’entreprise. Selon Autissier

et Moutot (2016), la conduite du changement représente 50 % de technique et 50 % de

connaissances de l’entreprise. À partir de ce postulat, il est plus rentable de former des

personnes internes à la technique que de faire appel à des consultants qui, de doute façon,

mobiliseront au moins 50 % d’une personne interne pour appréhender l’environnement.

Certaines grandes entreprises ont créé une cellule interne de la conduite du changement.

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b. Les Managers

Les premiers acteurs de la conduite du changement dans une entreprise sont les Managers. Ce

sont eux qui donnent les impulsions de déploiement opérationnel du changement sur le terrain.

Sans leur participation, un changement devient impossible. Ils sont les rouages du déploiement

des changements mais ont également à intégrer le changement dans leur mode de

fonctionnement et dans les relations qu’ils ont avec leurs subordonnés, homologues et

hiérarchiques. Ils devraient être formés aux approches, aux techniques et aux méthodes de

conduite du changement, notamment dans les programmes généraux de formation au

management.

III. Dispositifs de déploiements de la conduite du changement

Trois types de dispositifs de conduite du changement (CDC) sont distinguées1 :

III.1. Conduite du changement en mode projet

La conduite du changement est un lot à part entière inclus dans un projet, avec un planning,

des livrables et un budget propre. Les livrables sont ceux développés dans le premier

paragraphe de ce chapitre.

Ce mode est de plus en plus répandu.

Les projets concernés sont divers : un déploiement de nouvelles applications informatiques,

une réorganisation, une fusion, la mise en place d’une nouvelle procédure, la création d’un

nouveau métier...

En fonction de la taille du projet, le lot conduite du changement sera rattaché directement au

chef de projet de manière indépendante (figure 1) ou bien intégré dans un autre lot tel que

celui de l’analyse fonctionnelle menée par la maîtrise d’ouvrage (MOA) (figure 2) pour les

projets informatiques.

Figure 1 Figure 2

Chef de projet

Maîtrise

d'ouvrage

Lot conduite du

changement

Lot conduite du

changement

1 Cf. Autissier et Moutot, 2016.

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Dans un projet, la conduite du changement doit mettre en œuvre les différents livrables

auprès de différentes cibles en fonction de leur implication dans le projet et de leur rôle. Les

différentes cibles de la conduite du changement sont les suivantes :

•Formalise la stratégie de changement et les différents livrables en coordination

avec les différentes parties prenantes du projet

•Réalise l'action de transformation.

•Constituée de tous les lots d'un projet

•Tous les membres sont des préscripteurs et des producteurs de changement

Equipe de

CDC

Equipe

projet

• Décident du projet et des moyens financiers et humains à mettre à disposition (membres de la direction

générale)

• Légitiment la mise en oeuvre du prjet en communiquant sur le lien entre les enjeux du projet et les

Sponsors

objectifs stratégiques de l'entreprise.

• S'assurent de la réalisation des changements

•Réseau d'acteurs véhiculant les messages d'information et participant à la

transformation

•Constitués des cadres et des managers d'équipes.

Relais

•cibles principales du projet, principaux acteurs du changement

Mesurer et gérer leur postion et leur participation pour la bonne réalisation du

changement

Utilisateurs

•Utilisateurs ou autres

Exemple: les comptables : utilisateurs sans bénéfice marquant. Le directeur financier:

bénéficiaire avec une meilleure capacité d'analyse et de pilotage

Bénéficiai

res

III.2. La conduite du changement en mode managérial

Que fait un manager au quotidien ?

Il a principalement quatre domaines d’expertise de gestion en plus de ceux techniques :

1. Définir la stratégie (Donner une destination)

2. Organiser ses ressources (organigramme, processus, procédures, fiche de poste)

3. Mettre en place des systèmes de contrôle (Tableau de bord).

4. Se créer une légitimité pour impliquer et motiver ses troupes pour faire évoluer les

pratiques au quotidien.

Pour un manager, faire faire n’est pas facile et faire faire en demandant d’évoluer et de

changer est encore plus compliqué.

Pour réussir, le manager doit se doter d’une compétence Conduite du changement. Cela

consiste à s’inspirer des livrables standards mais de manière moins lourde et systématique.

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Conduite du changement

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La première chose qu’un manager doit faire quand il prend en charge la responsabilité d’une

équipe est de se constituer un dossier sociologique qui va lui permettre d’avoir

connaissance du ou des système(s) de valeurs qui conditionnent le fonctionnement. Pour

éviter des remarques difficiles à contrer du type « on ne communique pas », un plan de

communication en relation avec ses objectifs opérationnels et la participation de son

service à différents projets lui sera fort utile. En complément de son tableau de bord, il

pourra construire un dossier d’indicateurs de transformation qui lui permettront de

piloter la transformation de ses activités et ressources.

III.3. La conduite du changement en mode résolution de crise

Entre le ponctuel des projets et le permanent de l’activité quotidienne, il y a l’imprévu des

crises. Les modalités de déploiement de conduite du changement ne sont pas les mêmes pour

ces trois moments de transformation.

Une crise intervient lorsqu’un événement imprévu altère le fonctionnement et qu’il faut

y apporter une solution au risque d’une dégradation plus importante pouvant amener à la

disparition de l’entité (service, département, entreprise) dans laquelle elle intervient. Nous

distinguons ainsi quatre types de crise présentés dans l’ordre croissant de gravité.

• La crise mineure : dysfonctionnement de l’activité quotidienne qu’il faut traiter mais

dont les conséquences sont minimes et les moyens de résolution importants.

Exemple : Il n’y a plus de lumière dans une salle de réunion sera une crise mineure.

Solution : un traitement réalisé en même temps que l’activité avec un surplus de travail

acceptable

• La crise ponctuelle : l’émergence d’un événement imprévu prive l’entreprise d’une

ressource pendant un temps jugé acceptable au cours duquel l’organisation

fonctionnera en mode de surcharge.

Exemple : Arrêt maladie d’un collègue sur une courte période.

Solution : Mettre en place des modalités d’intervention spécifiques pour solutionner les

dysfonctionnements.

• La crise structurelle : un événement provoque un dysfonctionnement important en

termes de ressources, de production ou de performance dont les conséquences seront

très pénalisantes à terme.

Exemple : La perte d’un client important ou un arrêt sur une chaîne de production.

• La crise de survie : un événement remet en cause l’équilibre de vie et il faut

immédiatement tout arrêter pour se consacrer à sa résolution au risque d’une disparition

physique et/ou institutionnelle.

Exemple : une grève importante, d’un incendie ou autres manifestations obligeant à cesser

toute activité.

Solution : Pour les 2 dernières crises, mettre en place des modalités d’intervention

spécifiques pour solutionner les dysfonctionnements, créer des cellules de crise pour

le diagnostic du problème et l’apport de solutions, très rapidement.

Tant dans la phase de diagnostic que de mise en œuvre, la dimension Conduite du

changement est présente et peut conditionner la réussite de la démarche.

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Conduite du changement

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Dans la phase Diagnostic, il s’agit de formaliser le problème et d’en donner une

explication. Les outils « Diagnostic du changement », « Études d’impacts », « Plan de

communication » et « Gestion de la transformation » peuvent être mobilisés. Le diagnostic

permet de construire le périmètre en termes d’acteurs, de processus et de structures de la

crise identifiée.

Le dossier de communication est le livrable Conduite du changement le plus important en

situatio...