CHAPITRE 3 :
Le on 2 : LE MODELE STRATEGIQUE
Le mod le strat gique a comme objet l'entreprise dans sa globalit , qui choisit un domaine
d'activit et qui cherche des objectifs propres en utilisant des moyens et des ressources qu'elle
a ou qu'elle peut acqu rir plus tard.
Au sein d'une entreprise, le point de vue de la direction g n rale se manifeste par la
conception de la mission accomplir, le choix d'un domaine d'activit exploiter et se traduit
dans des objectifs atteindre.
Contenu du mod le strat gique
Andrews pr tend que le dirigeant est l'architecte de la mission de l'on doit clarifier la raison
d' tre, d finir le champ et la gamme d'activit s, de choisir les produits offrir et les march s
desservir, identifier les concurrents et s lectionner ses armes de comp tition.
Le mod le strat gique d'apr s Andrews permet aux dirigeants de r pondre des questions
int ressantes :
- Que sommes-nous et o voulons-nous aller?
- Quelle mission?
- Qu'arrive-t-il aux march s que nous desservons: s' tendent-ils ou se contractent-ils?
- Quelles grandes tendances sur les plans conomique, technique, juridique, social,
d mographique?
- Ces tendances provoquent-elles des changements permanents ou poraires dans les
fonctions exerc es par nos produits ainsi que dans les march s servis?
- Comment nous y prenons-nous pour aller l o nous le voulons?
- Comment concurren ons-nous?
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- Quelles sont les exigences requises pour r ussir bien concurrencer ?
- Quelles sont les t ches les plus critiques ex cuter pour survivre et pour cro tre
(ventes, financement, gestion du personnel, recherche et d veloppement, achat,
gestion des op rations, etc.)?
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- Quelles sont les possibilit s de croissance de notre entreprise et ses chances de
rentabilit compte tenu du cycle de vie de ses produits, de l volution pr sente, de la
composition de son portefeuille d'activit s?
- Comment g rer une gamme d'activit s parfois disparates et m me conflictuelles?
- Quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise?
- Quel niveau de risque est acceptable pour les dirigeants de lentreprise et leurs
collaborateurs?
- Comment per oivent-ils leur responsabilit et leur d vouement l' gard de leur
personnel, de leurs actionnaires, de leurs clients ?
Questions li es la formulation de la strat gie
La direction g n rale d'une entreprise qui formule une strat gie se voit confront e aux
questions suivantes, illustr es la figure ci-dessous.
-
Comment identifier, dans l'environnement g n ral et sp cifique de l'entreprise, les
occasions d'affaires ainsi que la nature et l'ampleur des changements qui y surviennent
afin de s'y adapter, et d'en tirer le maximum de retomb es positives pour viter de
dispara tre?
-
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-
-
Comment r ussir mieux que ses concurrents d finir et d couper son avantage le
couple produit-march choisi pour satisfaire ses objectifs et comment r ussir
red finir ce couple au besoin?
Comment obtenir de bons r sultats en utilisant bien ses ressources actuelles, en les
am liorant et en se donnant la chance d'en acqu rir de nouvelles au besoin?
Comment choisir une strat gie qui refl te bien les valeurs et les attentes des dirigeants
et la responsabilit sociale de l'entreprise?
Ce que je pourrais
Ce que je peux
Compte tenu des opportunit s et des
menaces dans lenvironnement et
lindustrie
Compte tenu des forces et des
faiblesses des ressources internes et
de la comp tence de lentreprise
Facteurs externes
Facteurs internes
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Compte tenu de la responsabilit
sociale et de la contribution de
lentreprise la soci t
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Compte tenu des valeurs
et attentes des dirigeants
Ce que je dois
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Andrews, K.R the concept of corporate Strategy, Homewood, Illinois, Irwin, 3e edition
Ce que je veux
Quelques r gles de formulation strat gique:
Andrews et Porter proposent un certain nombre de r gles pour formuler une strat gie. Il est
bon de noter que ces r gles n'ont pas t toujours valid es et quelles ne sont pas
g n ralisables tous les secteurs d'activit s.
Vision :
Mission et Objectifs
Environnement :
Tendances
Entreprise :
Forces et Faiblesses
Opportunit s
Risques
Menaces
Responsabilit
sociale
Comp tence
distinctive
Advertisement
Valeurs et attentes
des dirigeants
Choix dune
strat gie
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Sources: Christensen , Andrews, Bower, Business Policy RD Irwin
- Viser tre diff rent, tre unique. Par exemple, au lieu de copier IBM, Burroughs
sest sp cialis e dans les ordinateurs pour les banques et les compagnies dassurances.
- Utiliser ses forces pour tre le meneur. Lindustries automobile japonaise des ann es
1970, par exemple, na pas voulu concurrencer les fabricants am ricains dans les
grosses voitures, mais a concentr ses efforts sur les petites voitures. Progressivement,
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elle a ajout des mod les sa gamme existante, de telle sorte qu partir de 1990, elle
concurrence les Am ricains et les Europ ens dans peu pr s tous les mod les.
- Concentrer ses ressources dans des domaines o lentreprise d tient un avantage
comp titif,
- Choisir la gamme dactivit la plus troite, compte tenu de ses ressources disponibles
et des exigences du march , afin d viter d tre assis entre deux chaises c'est- -dire
entre les entreprises qui pratiquent une strat gie de co ts faibles et celles qui veulent
se diff rencier.
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