Au-delà du Lean: It’s About Time

1. R aliser le pouvoir du temps.

2. Repenser la structure organisationnelle.

3. Comprendre et Valoriser la dynamique du syst me.

4. Mettre en Suvre une strat gie unifi e l chelle de l'entreprise.

Beaucoup de pratiques traditionnelles de management sont un obstacle la r duction des d lais, de sorte

que l'application de ces quatre concepts fondamentaux entra ne des changements majeurs celles-ci. M me

si la pens e Lean a d j challeng de nombreuses pratiques, le QRM apporte des changements

suppl mentaires au-del du Lean (voir Annexe B).

Je vais maintenant expliquer les 4 concepts du QRM.

Concept de base QRM N 1: R aliser le pouvoir du temps

Tout le monde sait que le temps c'est de l'argent, mais le temps est en fait beaucoup plus d'argent que ce

que la plupart des managers le pensent! Chuck Gates, pr sident de RenewAire est arriv ce constat apr s

avoir assist un atelier QRM. Puis, en utilisant les principes QRM, il a r duit ses d lais de plus de 80%.

En cons quence, RenewAire Madison (Wisconsin) fabricant de syst mes sur mesure de r cup ration

d' nergie par ventilation a conquit le march , cette soci t minuscule rivalisant avec les g ants de

l'industrie a multipli son chiffre d'affaires par 2,4 entre 2003 et 2008. Dans le m me temps, la soci t a

consid rablement am lior sa productivit , ne n cessitant qu'une augmentation de 73% de l'effectif total

pour une augmentation de 140% des ventes.

Ces chiffres mettent en vidence le fait que les entreprises qui r duisent leurs d lais internes et externes,

voient aussi des r ductions significatives des co ts unitaires de leurs produits, souvent de 25% ou plus.

Cela contredit une pr occupation pour les entreprises aux Etats-Unis et autres pays d velopp s: les

employ s vivent dans la crainte que leur travail soit confi des pays bas couts de salaires comme la

Chine. Mais le fait est que, pour un produit type fait dans un pays d velopp , les couts de main-d'Suvre

directe impactent pour seulement 10% le co t total. Par ailleurs, en termes de prix de vente d'un produit,

moins de 7% du prix pour le client est attribuable la main-d'Suvre directe. Ainsi, si vous utilisez des

m thodes QRM pour diminuer les co ts de 25%, vous r duisez rien l'avantage du co t du travail des pays

bas salaires. Quand vous consid rez que les concurrents d'outre-mer ont besoin de d lais consid rables

pour l'exp dition, votre temps de r ponse tr s court, leur rend conditions gales la comp tition

impossible. Vous pouvez entrer en comp tition avec n'importe qui, fabriquant des produits nimporte o .

Au del du Lean: Its About Time Page 3 Par Rajan Suri - Traduction Fran aise Quick Response Enterprise

Pourquoi le d lai est il plus important que les managers ne le pensent ? M ditez sur cette question: Quels

sont les gaspillages de votre entreprise li s des d lais longs ? Pour ce faire, en imaginant une situation

id ale: Supposons que les d lais de votre entreprise soient r duits de 90% par rapport aujourd'hui: Quelles

sont toutes les activit s et les t ches effectu es aujourd'hui qui pourraient tre r duites ou limin es?

Quelles consommations de mati res ou ressources pourraient tre r duites ou limin es? (Si ces l ments

peuvent tre r duits, ils sont vraiment des gaspillages dans votre entreprise, ils sont l seulement cause de

vos d lais longs.) En outre, quelles nouvelles opportunit s seraient disponibles pour votre entreprise?

(Ceux-ci font galement partie des gaspillages li s vos d lais longs et se traduisent par des occasions

manqu es pour votre entreprise.)

Pour aider bien cerner ce point, avant de continuer la lecture, r fl chissez ces questions et faites une

liste de-gaspillages li s des longs d lais pour votre entreprise. Ensuite lisez le tableau 1 qui pr sente les

l ments num r s par les managers et employ s ayant particip nos ateliers QRM.

Pour am liorer votre apprentissage, r fl chissez aux questions

Ci-dessus avant de regarder les exemples dans ce tableau

Tableau 1: Gaspillages l chelle de l'entreprise li s des d lais longs

Exemples d'activit s et de co ts engag s aujourd'hui qui seraient r duits ou limin s si les d lais taient

r duits :

" Exp ditions en urgence ou commandes en retard : impose des proc dures sp ciales, des transports par

avion, du temps pass par les managers et les quipes

" R unions de production pour mettre jour les priorit s et changer les objectifs

" Co ts des heures suppl mentaires pour essayer d'acc l rer les commandes en retard

" Temps pass par les services commerciaux, planification, ordonnancement, achats et autres fonctions pour

laborer des pr visions et les mettre jour fr quemment

" Couts de possession des stocks dencours et produits finis et d'utilisation de surfaces

" Ressources utilis es pour stocker et r cup rer les produits pendant un d lai long, dommages dues des

manipulations r p t es

" Obsolescence des pi ces fabriqu es sur pr vision

" Probl mes de qualit d tect s tard, ce qui entra ne de grandes quantit s de retouche ou de rebut

" Clients qui ne cessent de changer les termes de leurs commandes pendant un d lai rallong , ce qui

consomme du temps du personnel pour faire face des changements dans les dates de livraison, les

quantit s et les options

" Annulations de commandes ou des pertes de chiffre d'affaires au profit de la concurrence

" Temps pass par les services commerciaux pour acc l rer le processus et expliquer les retards aux clients

" Syst mes informatiques et organisations complexes pour g rer cet environnement en perp tuel

changement

Des exemples dopportunit s perdues cause de d lais longs:

" Possibilit d'augmenter les ventes gr ce des d lais plus courts pour les produits existants

" Possibilit de battre la concurrence sur le march et gagner des parts de march gr ce l'introduction

rapide de nouveaux produits

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Lorsque vous examinez le Tableau 1, je suis s r que vous allez voir quelques points que vous avez

num r , mais aussi d'autres que vous naviez pas d tect s. Les managers trouvent que cet exercice est un

r v lateur et se rendent compte qu'il ya beaucoup plus de gaspillages dans leur entreprise en lien avec des

d lais longs que ce qu'ils pensaient initialement.

En regardant le Tableau 1, tr s peu de ces co ts sont li s la main dSuvre directe. La plupart d'entre eux

appartiennent la cat gorie des frais g n raux et autres co ts indirects. Dans une usine am ricaine type, les

frais g n raux comptent pour 40% du co t des marchandises vendues (CMV), les mati res premi res et

pi ces achet es comptent pour environ 50% du CMV. Les 10% restants sont la main-d'Suvre directe

comme d j mentionn . En outre, les co ts indirects tels que les frais de vente, frais g n raux et

administratifs (SG & A) et d penses de Recherche et D veloppement (R & D) sont comptabilis s

s par ment du CMV et peuvent augmenter de 30% le total des d penses CMV.

Pour les entreprises fabriquant des produits sur mesure et faible volume, le QRM a impact de mani re

significative tous ces co ts. La r duction des gaspillages du tableau 1 a r duit la fois les frais g n raux et

frais SG & A. Utiliser le QRM dans la cha ne d'approvisionnement a r duit les co ts mati res.

L'organisation QRM (d crite dans le prochain chapitre) a am lior la fois la productivit des bureaux et

des ateliers. Le r sultat net a t la r duction des co ts pr c demment d crits de minimum 25% (voir

Figure 2). Et cerise sur le g teau, c'est que cette r duction des co ts ne se fait pas au d triment d'autres

indicateurs de performance, car dans le m me temps les entreprises atteignent des r ductions de d lai de 80

90% et d' normes am liorations la fois dans les taux de service et niveaux qualit (voir le Tableau 2).

Figure 2: Impact long terme du QRM sur les couts et d penses globaux

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Tableau 2: Impact de la r duction des d lais sur le niveau qualit et le taux de service.

Activit

(type de produit)

R duction du

d lai (%)

Taux de rebut (%)

Avant Apr s

Taux de service (%)

Avant Apr s

Assemblage de si ges

Vannes hydrauliques

Faisceaux de c blage

80

93

94

5.0 0.05

5.0 0.15

0.3 0.05

40 95

40 98

43 99

Les syst mes comptables ne font pas la connexion

Pourquoi les managers ne sont-ils conscients de l norme impact du d lai ? Une des principales raisons est

que les syst mes comptables ne font pas la connexion: ils n'ont tout simplement pas identifi un lien entre les

d lais et les diverses activit s. Au lieu de cela, les co ts de toutes les activit s indirectes vont dans un compte

commun de frais g n raux o ils sont agglom r s avec les autres co ts et d connect s de leurs causes racine.

Alors cette ligne de frais g n raux est appliqu e dans tous les produits. Par ailleurs, les d penses SG & A et

R & D sont d clar es s par ment et non li s des causes racines. Ainsi, il n'est pas facile pour le syst me de

comptabilit de pr dire les avantages de la r duction des d lais. Et puisque les syst mes de co ts constituent

la base de beaucoup de prise de d cision, les managers ne voient pas non plus la relation. En r alit , r duire

les d lais dans votre entreprise conduit de nombreuses am liorations de co ts et autres indicateurs d crits

dans le Tableau 2.

En fait, les entreprises ne mesurent pas correctement les d lais, surtout quand il s'agit d'activit s internes. La

th orie QRM fournit galement une mesure pr cise du d lai, appel e Manufacturing Critical-path Time

(MCT). Pour rester synth tique, je ne vais pas entrer dans les d tails dune d finition rigoureuse de MCT ni

dans de nombreux exemples de la fa on de le calculer, des situations diff rentes peuvent tre trouv es dans

le livre, Its About Time.

En r sum , le premier concept de base du QRM montre aux managers l' norme impact du temps sur leur

fonctionnement, et pourquoi la r duction du d lai peut tre si b n fique. Pour soutenir ce point de vue, le

vecteur du QRM est l limination de d lai (tel que d fini pr cis ment par la mesure du MCT). Cela contraste

avec le Lean o le vecteur est l' limination des gaspillages. Le point de vue du Lean (impliquant les sept

types de gaspillages) se traduit plus par une vision locale des gaspillages, tandis que l'approche QRM en se

concentrant sur le temps encourage une vision globale des gaspillages sur l'ensemble de l'entreprise.

Concept de base QRM N 2: Repenser la structure organisationnelle

La r duction du d lai oblige repenser votre structure organisationnelle. Pourquoi? Une raison vidente est

que vous n'obtiendrez pas 80-90% de r duction en affinant ce que vous faites aujourd'hui. Mais une

explication plus profonde provient de la fa on dont la plupart des entreprises sont organis es. La figure 3

montre le d roulement d'une commande dans une entreprise de fabrication du Midwest (les donn es sont des

moyennes d'exemples de commandes r elles). Une commande type passe 5 jours dans le service de saisie des

commandes, il faut 12 jours pour fabriquer les composants, 9 jours pour r aliser l'assemblage, et 8 jours pour

la commande soit emball e et exp di e-pour un d lai total de 34 jours au sein de l'entreprise. La Figure 3

montre galement le temps utile -l'espace gris dans les rectangles- quand quelqu'un travaille effectivement

sur le produit. Cela repr sente moins de 20 heures, donc bas sur une journ e de 8 heures, le temps utile est

inf rieur 2,5 jours sur les 34 jours. Le reste du temps est l'espace blanc dans les rectangles, o rien ne se

passe pour le produit. Ce ratio n'est pas rare du tout, partir de centaines de projets men s dans des

entreprises de fabrication, nous avons observ que le temps utile repr sente g n ralement moins de 5% du

d lai, et m me dans certains cas moins de 1%!

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Les notions d'efficacit traditionnelles se concentrent sur la r duction du temps utile (zone grise). Cette

orientation est favoris e par les syst mes de co t qui supposent que le co t du produit est pilot par la main

dSuvre et / ou le temps machine. Prenant la soci t dans la Figure 3, la direction pourrait cibler ce qui

semble tre le plus grand facteur de co t pour ce produit, savoir les 12 heures de travail dans la

fabrication. Une am lioration r duirait ce nombre 9 heures, soit une r duction de 25% de la main-d'Suvre

pour la fabrication, apparemment un grand succ s par les mesures traditionnelles! Mais quel effet cela t-il

sur le d lai de la t che? La r duction de trois heures est peine une poussi re sur les 34 jours et ne serait

m me pas perceptible pour les clients.

Pour r duire les d lais, les entreprises doivent passer dun mode de pens e fond sur le co t un mode de

pens e fond sur le temps. Le mode de pens e fond sur le co t d coule de m thodes de production de

masse, o les emplois sont divis s en de nombreuses petites t ches et le travail sur chaque t che est

accompli par des gens qui se sp cialisent dans cette t che. Cela cr e beaucoup de fonctions (d partements)

avec beaucoup de transferts pour traiter chaque t che. En outre, la pression pour r duire les co ts signifie

que les managers minimisent le nombre de ressources dans leur d partement, afin quhommes et machines

finissent par tre tr s charg s. De nos exp riences personnelles (par analogie avec la conduite sur autoroute,

ou en faisant la queue dans les supermarch s), nous savons que les taux d'utilisation lev s cr ent des temps

d'attente longs. Ainsi, le taux lev d'utilisation des machines et des personnes dans chaque d partement

m ne un retard de travail important dans les d partements. Lorsqu'il est combin avec tous les transferts de

d partement en d partement, cela a comme r sultat des d lais longs. A partir de l , tous les facteurs dans le

Tableau 1 (gaspillages en raison de longs d lais) s'accumulent, entra nant une mauvaise qualit ainsi que des

co ts lev s.

Figure 3: Lapproche QRM est diff rente de lapproche bas e sur les couts

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Quatre cl s pour organiser une structure Quick Response

Contrairement l'approche fond e sur le co t qui se concentre uniquement sur le temps utile (zone grise),

l'approche QRM vise la r duction du d lai total (espace gris et espace blanc, du d but la fin). Afin de

r duire ce d lai dans le contexte d'une demande impr visible et un environnement de produits faible

volume ou personnalis s, vous devez mener quatre changements dans la structure de votre organisation:

De fonctionnelle cellulaire. Vous devez transformer l'organisation des services fonctionnels en

un groupe de cellules QRM . Bien que le concept de cellule ai t utilis depuis un certain

temps, les cellules QRM sont plus souples, plus holistiques, et sont galement appliqu s

l'ext rieur de l'atelier. Les Cellules QRM sont con ues autour d'un ensemble de processus ou de

t ches qui partagent des caract ristiques similaires et o il y a une opportunit de gains gr ce la

r duction des d lais. Cet ensemble est appel e un Segment de March Focalis et Cibl ou Focused

Target Market Segment (FTMS), d fini plus pr cis ment dans le livre, Its About Time. Une cellule

QRM est un ensemble de ressources d di es, multifonctionnelles, localis es au m me endroit et

choisies de sorte que cet ensemble puisse r aliser une s quence d'op rations pour toutes les taches

appartenant un FTMS sp cifi . L'ensemble des ressources comprend une quipe de personnes

polyvalentes qui a lenti re ma trise du fonctionnement de la cellule. L'objectif principal de

l quipe dune cellule QRM est la r duction du d lai de la cellule (mesur e par la m trique MCT).

Du contr le de haut en bas lappropriation par les quipes. Au lieu de managers ou

superviseurs qui contr lent les services, les quipes cellulaires QRM se g rent elles-m mes et ont

la ma trise totale du processus de livraison au sein de leur cellule.

Passage dop rateurs tr s sp cialis s et sp cifiques une main-d'Suvre polyvalente:

Contrairement l'approche qui consiste avoir chaque personne accomplissant une t che de

mani re efficiente, les gens sont form s pour effectuer des t ches multiples. Alors que les

entreprises parlent de la polyvalence, les managers en sous-estiment les avantages et donc

n'investissent pas assez en elle. Nous avons vu des augmentations significatives de la qualit et de

la productivit en raison de la combinaison de la structure cellulaire avec la polyvalence et

lautonomie de l' quipe.

Passage dobjectifs d'efficience / taux dutilisation des objectifs de r duction des d lais:

Pour soutenir cette nouvelle structure, vous devez remplacer les objectifs traditionnels d'efficacit

et de taux dutilisation (bas s sur le co t) l'objectif du QRM qui est une attention sans rel che sur

la r duction des d lais.

Contrairement nombre de cellules mises en Suvre dans l'industrie aujourd'hui, les cellules QRM ne

n cessitent pas de flux lin aire, elles accueillent une vari t de types de taches avec diff rents

enchainements. L' quipe poss de et g re les flux au sein de la cellule. A noter galement que nulle part

dans la d finition il n'est fait mention de Takt Time dans la conception de la cellule-Je reviendrai sur ce

point dans le troisi me concept de base ci-dessous.

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La puissance des cellules QRM illustr e par l tude de cas de National Oilwell Varco (NOV)

Bas e Houston, au Texas, NOV est le premier fabricant mondial doutils de forage de puits de p trole et

de gaz et d quipements de manutention de tubes r alisant des ventes annuelles d'environ 10 milliards de

dollars. La plupart des produits de NOV est con u sur demande. Il y a quelques ann es, une usine NOV

Orange, en Californie fit face une demande croissante, mais ses longs d lais d'ex cution et les retards de

livraison ont cr le m contentement des clients et ouvert la porte la concurrence. La direction de NOV-

Orange a estim que le Lean n' tait pas adapt leur activit faible volume et forte personnalisation: ils

fabriquaient 60.000 pi ces diff rentes chaque ann e, la plupart en faibles quantit s. Les managers de NOV

ont d couvert le QRM, et estim qu'il tait adapt leur cas de figure. Ils lont exp riment en mettant en

place une cellule QRM pour un ensemble de produits personnalis s.

Au cours des deux ann es suivantes, l' quipe de la cellule r duisit le d lai de ces produits de 75 4 jours!

En outre, suite toutes les am liorations de processus r alis es par l' quipe et en lien avec les avantages de

la r duction des co ts indirects dans le Tableau 1, le co t total des produits a t r duit de plus de 30%.

Les r sultats de la premi re cellule QRM NOV ont t si impressionnants que la direction a approuv des

investissements substantiels pour la cr ation de plus d'une douzaine d'autres cellules Orange. Les r sultats

compl mentaires convainquirent Greg Renfro, le vice-pr sident de la Strat gie Industrielle Globale de

NOV, de d ployer le QRM sur les installations NOV travers le monde. Comme l'a d clar Greg Renfro,

le QRM et le management du temps ont t au cSur de notre capacit r pondre aux exigences de

notre march . Comme dynamique de changement, cela continuera faire partie int grante de la r duction

des co ts de production, dam lioration de la qualit et de r duction des d lais.

La structure organisationnelle utilisant des cellules QRM est essentielle la mise en Suvre du QRM, mais

elle ne suffira pas assurer le succ s. Un fabricant de transmissions sp cialis es a converti la totalit de ses

op rations en cellules, mais son d lai annonc tait encore environ de 6 mois, et m me avec ce long d lai,

il avait un taux de service de seulement 40%. Ainsi, simplement installer des cellules ne garantit pas des

d lais courts. Les cellules doivent tre compl t es par d'autres politiques QRM d crites dans les deux

prochains concepts de base.

Concept de base QRM N 3: Comprendre et exploiter les principes de la dynamique des

syst mes (System Dynamics)

Ce concept de base aide les managers comprendre comment la dynamique des syst mes impacte le d lai.

La n cessit de cette compr hension est illustr e par une mauvaise conception classique de management:

Pour r aliser des taches rapidement et fonctionner efficacement, nous devons garder nos

machines et les personnes occup es tout le temps

Cette croyance erron e d coule de la pens e fond e sur le co t: pour minimiser les co ts vous devez vous

assurer que chaque ressource est utilis e autant que possible de sorte que vous pouvez produire avec la

quantit minimale de ressources. Alors, quelle est l'erreur dans ce raisonnement? Plus vos ressources sont

occup es, plus vous augmentez le temps d'attente pour les taches ce qui est l'oppos de la r duction que

vous essayez d'atteindre.

Le principe QRM qui remplace la croyance traditionnelle est tout fait diff rent :

Planifier strat giquement de la capacit disponible le plan de charge de vos ressources devrait

tre inf rieur 85%, voir moins de 75% dans un environnement tr s forte variabilit .

Au del du Lean: Its About Time Page 9 Par Rajan Suri - Traduction Fran aise Quick Response Enterprise

La premi re r action de la plupart des managers cette question est: Nous ne pouvons nous permettre

cela! Nos co ts seront beaucoup plus lev s que ceux de nos concurrents qui utilisent moins de

ressources . Le QRM aborde ce point en utilisant la th orie de la dynamique du syst me, qui nous dit que

les d lais augmentent consid rablement lorsque lutilisation des ressources approche 100%. Pire, les petites

erreurs de calcul de capacit , ou toutes autres perturbations telles que des taches urgentes ou des pannes de

machines, provoquent une augmentation consid rable des d lais, comme montr dans le premier graphique

de la Figure 4. La figure montre la mani re QRM d'expliquer cette th orie aux managers en termes non

techniques en l'appelant l'effet damplification du taux d'utilisation .

En termes non techniques similaires, le QRM enseigne aux managers l'effet miraculeux de la r serve de

capacit . Le deuxi me graphique de la Figure 4 montre que lorsque vous op rez un taux d'utilisation

lev (cad tr s peu de r serve de capacit ), un petit investissement dans une r serve de capacit

suppl mentaire (repr sent par la fl che horizontale) am ne une importante r duction du d lai (comme on

le voit partir de la fl che verticale). Prenons un exemple concret, si une ressource a 90% d'utilisation, en

najoutant que 10% de capacit , vous pouvez r duire le temps d'attente de cette ressource de 55%!

Mais qu'en est-il du co t de ces r serves de capacit s? C'est l que le premier concept de base ( R aliser le

pouvoir du temps ) revient en jeu. Bien que cela puisse co ter plus cher dexploiter une zone avec un peu

plus de ressources ou d quipements, la r duction des d lais r sultant dans des niveaux de gaspillages

inferieurs, la r duction de ces co ts l'emporte sur le co t des ressources suppl mentaires. Relisez le

Tableau 1 pour vous rappeler de ces gaspillages syst miques et leurs co ts associ s. Lorsque vous ajoutez

cela l'augmentation potentielle des ventes, vous comprenez que les entreprises ont rembours plusieurs fois

leurs investissements dans des r serves de capacit s.

Comme dans le QRM vous n liminez pas la variabilit strat gique, il est important de concevoir votre

syst me pour faire face une certaine variabilit . Plus il y a de variabilit plus vous vous devez dint grer

de la r serve de capacit et le QRM utilise des calculs pour supporter les managers dans de telles d cisions.

Le QRM utilise galement un aper u de la dynamique des syst mes pour d finir les tailles de lots qui

diff rent de celles qui sont fond es sur les calculs de la Quantit Economique de Commande (QEC).

Figure 4: Leffet damplification du taux dutilisation et de capacit de r serve sur le d lai

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Int grer la dynamique des syst mes dans ses concepts de base est un aspect cl du QRM. D'autres

approches basent la conception du syst me sur des hypoth ses simplistes, en ignorant compl tement cette

question. Le Lean utilise la notion de Takt Time: un intervalle fixe dans lequel une ressource doit

accomplir chaque t che. Le Takt Time est calcul uniquement partir des objectifs de production.

Cependant, le QRM montre que les objectifs de d lai et la variabilit doivent tre inclus dans les calculs

pour la planification des capacit s.

Concept de base QRM N 4: Mettre en Suvre une strat gie unifi e pour toute l'entreprise

Les managers sont heureux d'apprendre que le QRM est une strat gie qui va au-del de l'optimisation de

l'atelier, et quil peut tre utilis pour am liorer l'ensemble de l'organisation. Le m me tat d'esprit bas sur

le temps et les principes du QRM s' tendent aux domaines suivants:

Op rations Administratives. Les op rations telles que la cotation dun produit, l'ing nierie, la

planification et le traitement des commandes ont tendance tre n glig es comme sources d'am lioration

dans les entreprises manufacturi res. Pourtant, ils peuvent allonger consid rablement vos d lais et

augmenter vos frais g n raux. En utilisant des outils adapt s aux op rations administratives, le QRM tend

le concept de cellule l'environnement de bureau, celui-ci est appel Quick Response Office Cell ou Q-

ROC (prononcez kyu-rock ). Les Q-ROC ont permis aux entreprises de r duire les d lais administratifs

de 80% ou plus.

Syst me Material Requirements Planning (MRP). La th orie du QRM montre comment la

logique de planification dans un syst me MRP (ou ERP) traditionnel conduit une spirale daugmentation

des d lais. Le QRM restructure le syst me en le simplifiant pour soutenir l'organisation cellulaire. Ce

syst me simple est appel un syst me High Level MRP (HL / MRP). Lorsquil est compl t par la

technique de contr le de l'atelier POLCA d crite ci-dessous, il en r sulte des d lais beaucoup plus courts.

Gestion des approvisionnements. En incluant le temps en tant que principal indicateur dans la

cha ne d'approvisionnement, au lieu simplement du co t et en rendant les dirigeants conscients du co t total

des d lais sur leurs activit s, le QRM apporte deux modifications fondamentales de gestion des

approvisionnements: il utilise le d lai comme objectif principal des programmes d'am lioration des

fournisseurs, et il influe sur la fa on dont les d cisions de sourcing sont faites. Par exemple, pour certains

types de produits, le QRM encourage le recours des fournisseurs locaux plut t que des fournisseurs bas

couts travers le monde. Malgr le changement de logique co t en logique temps, les entreprises ont

constat que la r duction du d lai permet de r duire les co ts globaux de la cha ne d'approvisionnement de

10-15%. Il y a aussi d'autres avantages: un fabricant d' quipement r duit les d lais en moyenne de 78%

pour l'ensemble de sa cha ne d'approvisionnement, ce qui a entra n une r duction par cinq des d fauts

qualit s des fournisseurs et des retards de livraison.

Introduction de Nouveaux Produits (INP). Avec les changements tr pidants actuels dans la

technologie et les march s, les nouveaux produits sont l' l ment vital d'une entreprise manufacturi re. Il

existe plusieurs techniques prouv es pour lINP, tels que l'ing nierie simultan e et le d ploiement de la

fonction qualit . Toutefois le QRM am liore encore le processus INP. La cl est nouveau davoir

conscience de l'impact du d lai de lINP sur votre entreprise, et de repenser les d cisions conventionnelles

en fonction de leur impact sur...