Guide du Leadership: Progresser vers la Fonction de Dirigeant

De fait, sur quoi se fonde ma légitimité ? Les modèles que je présente sous la forme d’un parcours de développe- ment du leader reposent sur trois piliers d’importance décroissante. Le premier réside dans mon expérience d’accompagnement de cadres à la pratique de leur leadership. Cela représente douze mille heures d’entre- tiens individuels, un millier de situations de management différentes, dans une trentaine de sociétés industrielles ou de services, ainsi que quelques organisations non gouvernementales (ONG). J’ai eu la chance de travailler avec des responsables opérationnels à tous les niveaux de la hiérarchie, du directeur général au responsable de petites unités. Ma profession est plus connue sous la dénomination de « coach de manager ». Il m’a semblé nécessaire de décrire le monde de l’entreprise tel qu’il est, et non tel que l’on voudrait qu’il soit. Face aux questionnements de ces leaders, je me suis continuellement efforcé de leur répondre de façon pragmatique. Ainsi, au fil du temps, j’ai développé des concepts, des modèles ou des méthodo- logies et, le comble pour quelqu’un qui se veut pragmatique, je suis retourné sur les bancs de l’Université pour préparer un master en stratégie et manage- ment. Cette validation de mon expérience constitue le deuxième pilier de mes connaissances dans le domaine du leadership. Le troisième pilier, enfin, est constitué de mes expériences au sein d’entreprises industrielles ou de multinationales en tant que manager et chef de projets internationaux.

Je tiens à ajouter, avant de terminer, que le modèle de leadership présenté dans cet ouvrage a émergé de réflexions issues de la lecture d’ouvrages en sciences de gestion. Pour des raisons personnelles, j’ai voulu me dégager de tout modèle thérapeutique. Mes maîtres à penser sont E. Morin, M. Crozier et E. Friedberg, F. Varela, J. Habermas, H. Simon, J.-L. Le Moigne ainsi que A.-C. Martinet et M.-J. Avenier, directrice au CNRS.

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TABLE DES MATIÈRES

Remerciements V

Pour bien lire VII

Avant-propos IX

Introduction 1

PARTIE 1

DES REPÈRES POUR PROGRESSER

1 Grâce aux leaders, tout sera résolu

11

Jack Welch et Stefen Covey, des modèles décontextués 12 La pensée systémique de Peter Senge 14 Quels modèles proposer ? 15

2

L’itinéraire du leader

17

Évolution dans la fonction de cadre 18 Les forces et les contraintes à la progression des leaders 20 Cartographie du leadership 33

3 Le leadership en individuel

35 Premier repérage de l’itinéraire du leader 35

4 Le leadership en collectif : la culture du « co »

67

Deuxième repérage de l’itinéraire du leader 67 Quelques paradoxes sur les organisations 68 Les conséquences pour le leader 75 Mettre en place des structures de coopération aux niveaux hiérarchiques supérieurs 76 Créer le leadership de l’équipe 78

XIV GUIDE DU LEADERSHIP

5 Le leadership stratégique et politique

Troisième repérage de l’itinéraire du leader Qu’est-ce qu’un dirigeant ? L’attracteur écologique ou contexte L’attracteur téléologique L’attracteur technologique L’attracteur sociologique Utilisation des attracteurs du leadership

6 L’utilisation des attracteurs pour un projet

de gestion industrielle

7 Le leadership en mode créatif

Quatrième repérage de l’itinéraire du leader Les freins à l’innovation dans l’entreprise Quelques pistes pour le leader Travailler en équipe créatrice

8 Commentaires sur la première partie

Un itinéraire constitué d’étapes Quelle est la durée de la progression ?

PARTIE 2

DES PRESCRIPTIONS POUR AGIR

9 Le journal de bord du leader

Généralités et principes d’utilisation

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10 Les entretiens d’embauche : quelle stratégie pour convaincre ? 151

Ne pas se « vendre », mais rassurer Conclusion

11 La stratégie comme élément du leadership

L’ambiguïté de la stratégie

12 Les limites de la motivation par la fixation d’objectifs

L’objectif comme moyen de motivation Le processus de formulation des objectifs Les limites de la fixation d’objectifs

151 154

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Table des matières

XV

13 Le coaching de leaders

Le coach ou le cocher ? Étymologie Le coaching, une suite de phénomènes isolés Le coaching est-il si récent que cela ?

14 La métaphore sportive

Le sport comme instrument de formation des dirigeants Le sport fait vendre

15 Les techniques thérapeutiques ou les psychopapouilles

dans l’entreprise La Programmation Neuro-Linguistique (PNL) L’Analyse Transactionnelle (AT) Les techniques thérapeutiques dans la pratique

16 La gestion des priorités

Utilisation d’un modèle de référence Quelques pistes pour gagner

17 Savoir dire non

Le modèle DPO en action Savoir dire non est souvent lié à des problèmes d’organisation

18 La délégation

La délégation, un contrat en continuelle construction La délégation est un enrichissement personnel

Conclusion à la seconde partie

Conclusion générale

Bibliographie

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INTRODUCTION

Ago, ego, erigo. (J’agis, donc je construis).

Édouard de Bono, Six chapeaux pour penser

C

et ouvrage est composé de deux parties. La première présente des repères pour progresser dans la fonction du leader depuis celle de chef d’une petite équipe jusqu’au rôle plus stratégique et politique du diri- geant. La seconde propose un regard critique sur les pensées dominantes en management et en leadership et suggère des prescriptions pour agir.

Partie 1 : Des repères pour progresser

La littérature sur le leadership veut faire croire à un leader charismatique et visionnaire qui dirige des collaborateurs idéaux. Cette mise en scène et cette mise en mots de ces héros modernes sont censées idéaliser la perfec- tion. Le désir de s’identifier à eux est fort, parce que la vie professionnelle est souvent répétitive, obscure, loin des stars modernes et des équipes de rêve dont la réalité est improbable. Chaque matin, il faut travailler avec un collaborateur acariâtre, un chef de projet démotivé, un patron embrouillé, alors qu’il est difficile d’être constamment un héros charismatique. Quelles réponses peut-on apporter à ceux qui ont pour charge la conduite d’autres hommes avec tous les aléas individuels, collectifs et organisationnels que cela représente ? Ce questionnement est central dans cet ouvrage. Ce livre analyse la vie professionnelle d’un leader à travers une période d’insertion et quatre périodes fondamentales et reliées entre elles sous la forme d’une cartographie du leadership.

2 GUIDE DU LEADERSHIP

Période d’insertion d’un jeune collaborateur au sortir de sa formation. Ses compétences mobilisables sont essentiellement techniques ou scientifiques. Pendant cette première période, il doit s’imprégner des mécanismes orga- nisationnels et relationnels qui régissent son entreprise : les liens hiérarchi- ques et matriciels, les organigrammes, les luttes de pouvoir, les règles implicites et explicites. Il doit apprendre la patience et adopter de nouveaux comportements, des savoir-être différents de l’école ou de l’université, ou parfois même du milieu dont il est issu.

Période 1, leadership individuel. Dès ses premiers succès, et certainement avec un peu de bonne fortune, notre jeune élément est promu responsable d’une petite unité, vraisemblablement de moins d’une dizaine de collabo- rateurs. Dans ce poste, il fait ses premières expériences de conduite d’hommes. Il lui est nécessaire d’abandonner les tâches techniques pour celles de conduite d’une équipe. Pour ce faire, il doit acquérir des connais- sances « dures » (gestion budgétaire, gestion de projets, organisation, droit du travail) et « molles » (gestion de conflits, communication, conduite de réunion), traitées dans cet ouvrage. Cette première période est décisive. Si notre jeune diplômé veut progresser, il doit à la fois continuer à utiliser ses compétences techniques et scientifiques mais également s’intégrer en tant que patron d’un petit groupe. Il apprend rapidement que – dans une petite équipe – le départ (ou la maladie) d’un collaborateur entraîne rapidement une surcharge de travail pour l’ensemble du groupe. La problématique qui se pose donc à notre jeune cadre est d’équilibrer son rôle de chef avec l’impérieuse nécessité de garder son équipe à l’abri des difficultés. La ques- tion est de savoir comment gérer cet équilibre.

Le leadership individuel renvoie aussi à la notion de légitimité. Ce chapitre répondra à trois questions : « Le manager est-il légitime ? », « En quoi cette légitimité l’autorise-t-elle à décider pour d’autres hommes ? » et « Comment ? » Il démontrera aussi qu’être leader n’est pas uniquement décider. L’école des relations humaines a apporté un autre regard sur le rôle du leader : celui de quelqu’un capable d’échanges avec d’autres hommes.

Période 2, généralement celle de la complexification des tâches. Si les premiè- res expériences de notre cadre se sont révélées positives 1 au regard de la hiérarchie, la promotion au niveau supérieur devient naturelle. Cette promo- tion peut être la responsabilité de projets plus importants ou d’équipes plus

1. Expériences positives exprime la capacité du leader de proximité à gérer son équipe en maîtri- sant les conflits dans son équipe, à faire face sereinement aux difficultés rencontrées.

Introduction

3

grandes. À partir d’une trentaine de collaborateurs, le rôle de notre cadre est modifié. Il lui est maintenant nécessaire de développer ses réseaux d’influence 1 tant en interne (accès à la direction générale, aux réseaux sociaux professionnels, aux communautés d’intérêts) qu’en externe (contacts avec l’université, les chambres de commerce, échanges avec les anciens élèves, associations professionnelles, visites de fournisseurs). Mais le jeune leader est aussi responsable d’une équipe. Pour assurer son leadership en collectif, il doit répondre à trois questions entrelacées : « Comment fonctionne-t-on en tant qu’équipe ? », « Comment pouvons-nous nous organiser autre- ment ? » et enfin, « Comment pouvons-nous décider ensemble ? »

Période 3, faire preuve de plus grandes capacités politiques et stratégiques pour vendre des projets en interne, avec tout ce que cela suppose de débats et de compromis. Bien que ce passage soit assez net, il n’est pas souvent compris par les cadres qui n’en saisissent pas toujours la complexité. Ainsi, les anciens schémas relationnels et comportementaux qui les ont propulsés à des niveaux supérieurs de responsabilités ne sont pas forcément repro- ductibles en totalité à ce niveau. Cette troisième phase est celle de l’acqui- sition de compétences politiques et stratégiques qui interagissent selon quatre logiques ou attracteurs et déterminent leurs actions de dirigeant : • L’attracteur écologique 2. En quoi le marché, les clients, les concurrents mais aussi les acteurs internes, tels que les normes culturelles, les rapports de pouvoir, les règles construites par les acteurs influencent-ils les déci- sions ? En quoi est-il important d’en tenir compte ? Et comment ?

• L’attracteur téléologique 3. L’organisation, dans laquelle le manager possède une part de légitimité, est un mécanisme pour atteindre des buts. Cette dimension téléologique est le fondement d’attitudes volontaristes. En d’autres termes, il vaut mieux pour un dirigeant qu’il sache où aller, car la théorie générale qui sous-tend la production de ces buts rationnels est la recherche de l’efficacité. La téléologie répond à la question : « Pour quels buts ? »

1. La plupart des leaders savent développer des réseaux internes avec des personnes du sérail, partageant des idées identiques. Cependant, leurs réseaux externes sont très souvent négli- gés par manque de temps ou de connaissance des structures locales. Ils n’ont pas encore intégré que la création d’un réseau d’échanges se compte en dizaines d’années. Ils en auront besoin juste au moment où la courbe de leur plan de carrière commencera à s’infléchir. 2. L’attracteur écologique est pris au sens large d’environnement dans lequel évolue l’entre-

prise : client, marché, réseaux, localisation géographique.

3. La téléologie est la science des finalités. Nous y reviendrons plus en détail dans le chapitre 5.

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• L’attracteur technologique est le monopole de la direction générale (Lorino, 89), qui détient le savoir et la légitimité pour libérer les inves- tissements. Or, pour être efficace, cette intégration technique nécessite une coordination qui organise les coopérations internes et externes, fait circuler l’information, répartit les responsabilités, fixe les objectifs. Plus l’investissement est important, plus le changement produit des ruptures organisationnelles qui mettent en péril les habitudes des collaborateurs. Avec l’attracteur technologique imposé « d’en haut », les cadres intermé- diaires doivent s’approprier le changement, le traduire et le mettre en œuvre. Face à cette technologie imposée, que peut faire le leader ?

• L’attracteur sociologique. Tout manager est encastré dans des réseaux sociaux, lieux d’influence politique où s’affronte l’ensemble des acteurs de l’entreprise (collaborateurs, clients, collègues, hiérarchie) qui peuvent s’opposer aux changements organisationnels ou au contraire les faciliter. L’attracteur sociologique répond aux questions « Avec qui ? » et « Comment créer des alliances pour mobiliser des ressources ? ». Période 4, le leader génère de la valeur ajoutée hors du commun. Il doit être capable de faire travailler les équipes ensemble en créant la nécessité et l’envie et en utilisant des méthodes. Le leadership en mode créatif permet à chaque membre d’un groupe entraîné par le leader de définir son propre rôle selon ses préférences au travail et de créer une valeur ajoutée collective hors du commun.

Partie 2 : Des prescriptions pour agir

Les expériences se font au long de la vie du leader et il n’est pas aisé de cumuler ses souvenirs. Qu’est-ce qui a fonctionné et dans quelles circons- tances ? Le premier chapitre de cette seconde partie propose un journal de bord ainsi qu’une méthodologie originale pour le construire. Mais pour être – et demeurer – un leader, il convient de rester critique face à son environ- nement de travail et aux courants des pensées dominantes. Dans cette partie, six poncifs provocateurs seront abordés : les entretiens d’embauche, la stratégie comme élément du leadership, l’utilisation de la direction par objectifs, le coaching de leader, le sport et le management, l’impact des techni- ques thérapeutiques et des « psychopapouilles » dans la relation d’aide, les entretiens d’embauche, la gestion des priorités, savoir dire non et la délégation. Cette partie s’attache à clarifier, sur un ton volontairement provocateur, les paradoxes proposés par les modèles managériaux actuels et donnera des

Introduction

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éléments pour les utiliser avec profit. Les leaders pourront ainsi prendre conscience que tous les modèles sont contestables et, même s’ils font rêver, ils sont souvent éloignés de la complexité du terrain.

Le journal de bord du leader. Le journal de bord tient son origine des premières aventures maritimes et des grandes découvertes. Il est réapparu dans la formation au début des années 1990, lorsque l’accompagnement social et particulièrement pédagogique ont connu un fort développement. Curieusement, dans le domaine du leadership, l’acquisition de connaissan- ces s’est pendant longtemps cantonnée à la présentation de modèles exis- tants, pour la plupart d’origine anglo-saxonne, ou à quelques rares études de cas. Peu de références ont été faites à la pratique. Utilisé par l’armée suisse et l’Institut suisse de police (ISP) pour la formation de ses officiers et sous-officiers, il s’est avéré un excellent outil d’apprentissage de phéno- mènes complexes comme peuvent l’être les relations de travail dans une organisation. Pour cela, la méthodologie CARA© permet aux leaders de recueillir sous une forme structurée les succès ou les difficultés qu’ils rencon- trent dans leur pratique quotidienne et de mobiliser leurs connaissances de façon pertinente.

Les entretiens d’embauche. Aujourd’hui, de nombreux leaders sont passés par des phases plus ou moins longues de recherche de nouveaux challen- ges. Certains extravertis pensent que leurs talents de communicateur sauront convaincre les interlocuteurs les plus sceptiques, alors qu’ils risquent au contraire de les effrayer. Les plus introvertis, que la moindre interview inquiète, peineront à trouver un nouveau travail. Dans tous les cas, l’entretien d’embauche se révèle toujours difficile. Alors, existe-t-il une approche miracle ? Ce chapitre fait le point sur une stratégie possible.

La stratégie comme élément du leadership. La stratégie est un terme à double détente. D’une part, il traduit la capacité à diriger de grandes batailles industrielles ou commerciales. D’autre part, il est employé pour désigner les luttes des individus qui cherchent à optimiser leurs parcelles de pouvoir pour accomplir leurs objectifs personnels. Dans la pratique, la stratégie devient un leurre, qui permet de confier à de jeunes cadres des projets porteurs d’innovation dont ne veulent surtout pas les grandes orga- nisations conservatrices.

L’utilisation de la direction par objectifs. Le terme « objectif » est né dans les années 1960 avec la notion de direction par objectif (DPO). Dans les ouvrages de management, l’objectif est décrit comme un stimulant à la

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6 GUIDE DU LEADERSHIP

motivation et un levier pour l’action. Quarante ans plus tard, la DPO reste un modèle de référence, à condition de savoir le maîtriser.

Le coaching de leaders. Le terme coaching est de l’humour typiquement britannique. Les étudiants anglais d’Oxford et de Cambridge qui obser- vaient leur entraîneur sur le bord de la Tamise l’ont comparé à un cocher : celui qui hurle après ses chevaux. Comment faire confiance aux coachs, qui ont assis leur réputation sur une comparaison aussi cynique ? Qui maîtrise quoi dans cette profession où l’on trouve tout et n’importe quoi ? Le coach peut-il garantir le succès et à quelles conditions ?

Le sport et le leadership. L’utilisation de la métaphore sportive ne peut pas expliquer à elle seule la réussite ou l’échec d’un projet, car elle est trop simplificatrice. Et cette simplification masque la réalité du management, qui est plus complexe et sensible que ce qu’elle laisse paraître. Cette partie traitera aussi de l’utilisation de sophismes permettant d’émerger comme leader.

L’impact des techniques thérapeutiques et des « psychopapouilles » dans l’entre- prise. Les techniques thérapeutiques introduites dans les entreprises par des gourous autoproclamés thérapeutes veulent agir sur le psychisme des cadres et sauver les individus qui souffrent dans des organisations qui les oppriment. Mais qu’en est-il de leur formation ? Comment peuvent-ils aider les cadres ? Comment les utiliser ?

La gestion des priorités. Quel est le cadre qui ne rêve pas aujourd’hui de gagner du temps, de faire ce qui est nécessaire, de pouvoir enfin déléguer à des collaborateurs compétents ? Réponse : tous les cadres sont aujourd’hui à la recherche de la solution miracle… qui n’existe pas. Il s’agit d’un véri- table travail sur soi-même qui nécessite rigueur et discipline. Comme pour les Jedi, la réponse est en eux et dans ce chapitre aussi.

Savoir dire non. Le renvoi d’ascenseur est un principe diaboliquement simple et incontournable, tout du moins en apparence. Il est basé sur le principe de la réciprocité : je te donne, tu me donnes. Dans la réalité, il est la source de conflits inévitables, surtout lorsque le don est asymétrique et que le receveur ne peut rien apporter en échange, ou tout au moins très peu. Il est alors aussi difficile de dire non à ses collègues que de refuser un travail de la part de son supérieur direct. La solution pourrait exister en utilisant le modèle de leadership donné au début de cet ouvrage.

La délégation. Curieusement, les tâches de délégation sont perçues par les managers comme une fatalité voire, pour certains, une punition. Ainsi,

Introduction

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de nombreux managers se contentent-ils de distribuer rapidement des tâches ennuyeuses. Il est vrai que le mot délégation renvoie à d’autres thèmes qui ne facilitent pas sa compréhension : coordonner, contrôler, plani- fier, communiquer, organiser… Pourtant, la délégation est une nécessité. Ce chapitre propose d’appliquer quelques règles qui régissent la plupart des cas de délégation.

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8 GUIDE DU LEADERSHIP

PARTIE 1

DES REPÈRES POUR PROGRESSER

« Seuls les paradoxes nous conduisent à la vérité. Pour éprouver la réalité, il faut la mettre à l’épreuve sur la corde raide. On ne peut juger les vérités que sur leurs acrobaties. »

Oscar Wilde, Le Portrait de Dorian Gray.

1

GRÂCE AUX LEADERS, TOUT SERA RÉSOLU

« C’est au sommet de la montagne que commence l’ascension. »

René Germanier, guide valaisan.

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ans la littérature à succès sur le leadership – principalement anglo- saxonne –, le leader est vu successivement comme un potentiel d’éner- gie (Welch), comme un processus formel à intégrer dans sa vie quotidienne (Covey) et enfin comme l’une des cinq disciplines utopiques (Senge). Ces visions ont chacune deux défauts principaux. D’une part, elles ne tiennent pas compte de l’action des cadres face à ses problématiques plus prosaïques. D’autre part, elles donnent une vision idéalisée du monde des entreprises comme si elles étaient constituées d’êtres surhumains capables d’affronter seuls les difficultés inhérentes à toutes activités organisationnelles.

Les trois auteurs présentés dans ce chapitre prétendent refléter la littéra- ture du management actuel. Le hasard (?) veut qu’ils soient tous les trois américains. Dans les faits, le leader qui s’intéresse au leadership est invaria- blement attiré par ce type d’ouvrage. Le premier est assez typique d’un discours de patron américain ; le deuxième est celui d’un brillant prédica- teur ; le troisième enfin émane d’un docteur en psychologie qui présente des modèles permettant de trouver le bonheur dans l’entreprise 1.

1. Les lecteurs plus attirés par une analyse scientifique du leadership peuvent consulter trois ouvrages qui proposent des regards distanciés sur la recherche en leadership : Bergman et Uwamungu (1997); Antonakis et al. (2004); enfin, Bonardi et al. (2004), principalement le chapitre VI (Louche C.), « Leadership dans les organisations, ou autopsie d’une perspective. »

12 GUIDE DU LEADERSHIP

JACK WELCH ET STEFEN COVEY, DES MODÈLES DÉCONTEXTUÉS

Jack Welch est considéré comme l’un des leaders les plus renommés de l’industrie américaine. Ses actions énergiques ont transformé General Electric en l’une des plus profitables sociétés dans le monde. Quoi de plus naturel qu’il devienne ainsi un modèle d’excellence en matière de leadership. Welch pense que les leaders ne doivent pas perdre de temps en bureaucratie et en contrôle, mais qu’ils doivent constamment motiver leurs « troupes ». Il propose un moyen mnémotechnique : « Les quatre ingrédients du leader- ship », les E4 (e four) : Energie, Energizer (dynamiser en français), Edge (être affûté) et Execution.

Tableau 1.1.

Énergie

Il est nécessaire d’avoir un potentiel d’énergie personnel important et une volonté de faire bouger les choses.

Énergiser (dynamiser)

Capacité à motiver et à dynamiser les autres. L’enthousiasme doit être contagieux.

Être affûté

Avoir l’esprit de compétition, des convictions solides et du courage.

Exécution

Capacité de délivrer des résultats.

Ces critères sur le leadership sont communs. Qui oserait dire que, pour être un leader, il ne faut pas avoir d’éthique, ni le don des affaires, ne pas savoir communiquer, ne surtout pas mobiliser des équipes et n’avoir aucun plaisir à accéder au sommet de la hiérarchie ? Il est vrai que Welch n’est pas arrivé au poste de directeur général par hasard. Il peut véhiculer ce discours typique des dirigeants : « Grâce à notre charisme personnel, à terme, tout sera résolu. » Tel un dieu grec, Welch siège sur l’Olympe, il considère son modèle des E4 comme le référentiel de compétences et l’élève au rang d’idéologie. Une idéologie qu’il convient de relativiser au vu de son divorce fracassant, mais aussi en tant que mode de leadership contestable. Dans un article publié dans le quotidien suisse Le Temps 1, Fabienne Bogadi,

1. En date du 30 mai 2003.

Chap. 1 ■ Grâce aux leaders, tout sera résolu

13

journaliste, est plus critique : « …Patron le plus respecté du monde pour les uns, Jack Welch appliquait avec maestria la méthode de la carotte et du bâton… Il invitait ses managers dans des soirées exclusives et récompen- sait généreusement ceux qui avaient bien travaillé, menaçant régulièrement de licenciement ceux qui n’obtenaient pas les performances désirées ». Ce régime de la terreur est-il justifiable, même dans une entreprise en restruc- turation ? Est-il seulement exportable dans une Europe plus syndicalisée ? Le doute peut s’installer d’autant que l’impact sur la motivation des colla- borateurs est contestable et que les études faites sur le sujet sont peu convaincantes jusqu’à présent : l’élévation du niveau d’éducation permet d’accroître leur autonomie et leur polyvalence pour permettre leur déve- loppement dans l’organisation.

Comme Welch, Covey décrit les caractéristiques qui définissent un leader en sept principes à respecter, pas un de plus 1. Il propose de garder en toutes circonstances une orientation service, une énergie positive, la croyance dans les autres, une vie équilibrée, la vie comme une aventure, l’engagement dans des exercices physiques, mentaux, émotionnels et spiri- tuels pour s’améliorer sans cesse.

Ces deux modèles ont un point commun. Ils mettent la personne au centre de toute autre préoccupation. À elle d’être suffisamment « affûtée » ou tout au moins c